CFO-прогноз: Оксана Панченко, Райффазенбанк "Новая волна сложностей не застала нас врасплох". «Райффайзен» возглавил казначей Сергей Монин Какова доля валютных пассивов в депозитном портфеле

Интрига с назначением председателя правления Райффайзенбанка, «дочки» австрийского Raiffeisen Bank International (RBI), разрешилась в пользу Сергея Монина, который был директором казначейства и три недели возглавлял кредитную организацию в статусе и.о. В пятницу глава RBI Герберт Степич представил кандидатуру Монина, разрешив тем самым сомнения участников рынка по поводу того, кто займет место Павла Гурина, который скончался 5 сентября после продолжительной болезни.

Версий того, кто может возглавить «Райффайзен», было несколько. Как сообщил «Известиям» источник, близкий к кредитной организации, основным конкурентом Монина буквально до последнего момента считалась член правления банка, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов Оксана Панченко. Версия не лишена логики, поскольку корпоративный бизнес, судя по отчетности «Райффайзена», является в банке приоритетным. Так, портфель кредитов предприятиям втрое превышает аналогичный показатель по частным лицам: на 1 сентября - 280,8 млрд рублей против 94,4 млрд рублей соответственно. Вложения в ценные бумаги составили 65,2 млрд рублей.

И Монин, и Панченко - старожилы «Райффайзена». Они работают в банке больше 10 лет, впитали в себя корпоративную культуру RBI и прекрасно знакомы с принципами работы группы на российском рынке. Но, по словам собеседника «Известий», Оксана Панченко сама отказалась от повышения. Получить ее комментарий не удалось.

Официальные представители банка эту информацию также не комментируют, а также опровергают информацию, что возглавить банк приглашали бывшего руководителя Йоханна Йонаха, который с 2008 года занимал пост главы совета директоров Альфа-банка, а до этого более 20 лет руководил различными структурами RBI, в том числе представительством в России. В любом случае руководство материнской кредитной организации свой выбор сделало в пользу Сергея Монина. Что изменится с его приходом, да и возможны ли кардинальные перемены при стопроцентном подчинении западному руководству?

Президент Ассоциации российских банков (АРБ) Гарегин Тосунян считает, что у нового предправления «дочки» RBI будет достаточно свободы в отношении тактики при осуществлении поставленных задач.

Руководство RBI потому и назначает молодежь (Сергей Монин родился в 1973 году. - «Известия»), что ждет от них творческих предложений, - говорит Тосунян.

А начальник аналитического департамента Банка корпоративного финансирования (БКФ) Максим Осадчий считает, что нет нужды в радикальном изменении стратегии «Райффайзена», о чем свидетельствуют показатели банка. В частности, чистая прибыль по итогам восьми месяцев этого года составила 7,5 млрд рублей. Это один из лучших результатов в банковском секторе.

По показателю «чистая прибыль» банк занимает на 1 сентября 7-е место, тогда как по размеру активов - только 10-е, - комментирует Максим Осадчий. - «Райффайзен» - хороший устойчивый банк с внятной стратегией. Главное - не делать резких движений.

По мнению аналитика, сохранение здоровой консервативной политики без какой-либо революции - самое правильное в текущей непростой ситуации на рынке.

15.12.2014

Оксана Панченко, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов, член правления ЗАО «Райффайзенбанк», поделилась с CFO-Russia планами и прогнозами на следующий год.

Каковы стратегия и планы «Райффайзенбанка» в России на 2015 год?

Являясь дочерним подразделением публичной котируемой компании, мы предельно осторожны в раскрытии планов на будущие периоды.
Тем не менее, основные направления 2015 не предусматривают существенных изменений фокуса в России.
Корпоративный бизнес и розница остаются основополагающими бизнес-направлениями. Внутри и между этими большими сегментами, безусловно, возможны корректировки по объёмам, продуктовому наполнению, приоритетам.

В частности, в корпоративной дирекции мы планируем и дальше диверсифицировать портфель заёмщиков, ещё активнее работать с сегментом среднего бизнеса, расширять возможности нашей сети по привлечению клиентов среднего бизнеса в различных регионах, упростили для них порядок утверждения небольших лимитов на ряд продуктов.
Крупный бизнес продолжит оставаться приоритетом для нас. Помимо кредитных и документарных продуктов для него, мы доработали решения по управлению счетами и ликвидностью. Предложим нашим крупнейшим клиентам более совершенные системы крипто-защиты.

Каковы общие прогнозы по экономической ситуации в России?

Наши макроэкономисты пересмотрели предыдущие прогнозы по ключевым параметрам на 2015 год.
По банковской отрасли: считаю важным упомянуть активный рост корпоративного бизнеса Райффайзенбанка за 10 месяцев 2014 более чем на 30%. Это значительно выше наших бюджетных цифр за предыдущий период. Такой рост наглядно отражает те перемены, которые случились в банковской системе в целом в 2014 году. Крупнейшие системообразующие банки приняли на себя основной "удар" от закрывшихся внешних источников заимствований, почувствовали повышенный интерес к себе со стороны корпоративных заёмщиков в силу ограниченных альтернативных источников финансирования бизнеса. Поддержка бизнеса будет продолжена со стороны банковской системы и в 2015 году.
Находясь в режиме ограниченных внешних возможностей по заимствованиям в течение определённого периода и в 2015 году, банки будут активно пользоваться поддержкой ЦБ для предоставления ликвидности и рефинансирования. Инструментарий поддержки, процедуры, продукты были разработаны и опробованы еще в период турбулентности в 2008-2009 году. Механизмы работают слаженно и профессионально.
Полагаю, банки будут апеллировать к ЦБ и за временными изменениями/послаблениями по выборочным фундаментальным параметрам и нормативам. Это ещё больше поддержит банки, рынок и бизнес в сложившихся условиях.
Одновременно с ослаблением рубля в течение 2014 корпоративный бизнес, имеющий в своей структуре импортные компоненты, товары или сырьё, также столкнулся с новой для него реальностью. Новым стал и уровень ставок привлечения ресурсов. В первую очередь и для самих банков как агентов финансовой системы. Поэтому ожидаем, что маржинальность бизнеса в отдельных отраслях и для некоторых категорий клиентов уменьшится, так как перечисленные факторы сложно будет зеркально переложить в ценообразование для конечного потребителя. В целом возрастут риск-ожидания, что выразится в дополнительной нагрузке на капитал банков через нормативы резервирования.

Ваш совет финансовым директорам по выбору стратегии на будущий год

Как и всегда, в периоды непростых рыночных реалий, надеемся на честный и открытый диалог между корпоративными заёмщиками и банком. В первую очередь, касательно ранней идентификации возможных проблем.
Стратегия-2015 в каждой отрасли своя. Что актуально для всех - предельно внимательный и детальный анализ рынка сбыта и оптимизация затрат. Собственно всё то, чем бизнес активно занимается с осени 2008 года.
Новая волна сложностей, возможно, и будет выше предыдущей. Но она точно не застала нас врасплох. Поэтому наряду со сложностями появятся и новые возможности. Мы исходим именно из этого.

Санируемый ВЭБом банк «Глобэкс» продолжает кадровые перестановки. Вслед за сменой главы банка сменился и куратор ключевого - корпоративного - бизнеса. Его возглавила Оксана Панченко, долгие годы работавшая в Райффайзенбанке

Оксана Панченко (Фото: Юрий Мартьянов / «Коммерсантъ»)

О том, что смена ключевых кадров в банке «Глобэкс» продолжается​ и вслед за назначением нового главы банка меняется и топ-менеджер, курирующий ключевой для «Глобэкса» корпоративный бизнес, РБК рассказали источники, близкие к банку. По их словам, новым куратором корпоративного бизнеса «Глобэкса» станет Оксана Панченко, долгие годы работавшая в этом сегменте в Райффайзенбанке, она войдет в правление банка «Глобэкс».

Сейчас ее кандидатура находится на согласовании в ЦБ, подтвердила в разговоре с корреспондентом РБК сама Панченко. По информации собеседника РБК, близкого к банку, до момента согласования она была представлена персоналу в качестве советника президента — председателя правления банка.По словам Панченко, круг ее обязанностей пока утверждается. Как рассказал РБК источник в банке «Глобэкс», кроме корпоративного бизнеса, возможно, в ее обязанности могут войти также международные связи банка.

О важности для «Глобэкса» корпоративного бизнеса свидетельствует его отчетность. Объем кредитов корпоративным клиентам, по данным отчетности банка по МСФО, по итогам первого полугодия 2017 года составлял 84,5 млрд руб. — 89% общего объема кредитного портфеля (95,29 млрд руб). До прихода Оксаны Панченко это направление было в числе закрепленных за вице-президентом Александром Соломатиным. Теперь он сосредоточится на прочих направлениях, кроме корпоративного бизнеса, говорят источники РБК.

Изменения в команде банка «Глобэкс», который с 2008 года находится на санации у ВЭБа, начались после того, как главой Внешэкономбанка был назначен Сергей Горьков. В январе 2017 года совет директоров прекратил полномочия президента банка Виталия Вавилина, который возглавлял правление «Глобэкса» с 2009 года, новым президентом — председателем правления стал Валерий Овсянников.

В пресс-службах «Глобэкса» и ВЭБа пока не ответили на запрос РБК о причинах новых кадровых изменений.

Фото: Анатолий Жданов / «Коммерсантъ»

По данным ренкинга банков «Интерфакс» , «Глобэкс» замыкает топ-50 российских банков по активам (130 млрд руб.). Он стал одним из первых банков, санированных в кризис 2008 года. Оздоровлением «Глобэкса» занялся Внешэкономбанк, на спасение было направлено 80 млрд руб. По данным отчетности банка по МСФО, по итогам 2016 года убыток «Глобэкса» составил 10,59 млрд руб., однако за первое полугодие 2017-го банк показал прибыль 172,2 млн руб. Согласно стратегии ВЭБа, планировалась продажа дочернего банка в 2017 году, но в итоге реализацию этих планов было решено отложить на неопределенный срок, сообщала газета «Коммерсантъ».

Оксана Панченко известна в корпоративном банкинге, с 1998 по февраль 2017 года она работала в руководстве Райффайзенбанка, на момент ухода из банка входила в состав правления, была руководителем дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов. В июне 2017 она вошла в состав правления банка «Санкт-Петербург», где возглавила корпоративный блок. В ее задачи, согласно сообщению банка, входило «управление, развитие, координация работы корпоративного бизнеса банка, обеспечение эффективного развития клиентской базы и клиентских отношений». Однако уже в июле наблюдательный совет банка сократил состав правления, исключив в том числе Оксану Панченко. Это решение в банке тогда объяснили целями «оптимизации, повышения эффективности и оперативности работы».

Большой опыт руководства корпоративным блоком Оксаны Панченко может быть полезен «Глобэксу», которому необходимо усилить свое основное бизнес-направление, считают эксперты. «Портфель корпоративных кредитов банка сократился за первое полугодие на 37,2%, причем в значительной степени это произошло за счет списания признанных безнадежными кредитов на общую сумму 25,6 млрд руб., — отмечает директор группы банковских рейтингов АКРА Александр Проклов. — При этом прибыль банка в первом полугодии хоть и выросла, но в основном благодаря опережающему сокращению процентных расходов, а не росту доходов от основного бизнеса — корпоративного кредитования».

Повышение эффективности работы — одна из основных, не решенных пока задач в «Глобэксе», считают эксперты. «Глобэкс», как и Связь-банк, рассматривался Внешэкономбанком как кандидат на продажу, но, судя по всему, продать его за желаемую цену оказалось непросто, — считает директор рейтингового агентства Fitch Ratings Антон Лопатин. — Поэтому перед банком может стоять задача развития бизнеса и улучшения его показателей». В этой ситуации приглашение опытного корпоративного банкира вполне логично, полагает он.

Отдельный интерес для «Глобэкса» может представлять опыт работы Оксаны Панченко в банке с иностранным капиталом. Собственно, это и могло обусловить введение в круг ее полномочий международного бизнеса. По информации источника РБК в «Глобэксе», из-за санкций объем международных сделок банка значительно сократился, однако потребность в таких услугах со стороны клиентов по-прежнему есть. «Оксана Панченко — опытный банкир, в Райффайзенбанке она работала с ведущими российскими и западными компаниями, — говорит гендиректор УК «Спутник» Александр Лосев, который ранее также​ работал в Райффайзенбанке. — Поэтому понятно намерение банка «Глобэкс» пригласить в команду грамотного топ-менеджера с наработанными клиентскими связями и опытом работы в иностранном банке».

Впрочем, как отмечают эксперты, эффективность работы Оксаны Панченко будет во многом зависеть от того, удастся ли ей встроиться в структуру управления «Глобэкса», чей бизнес и, главное, корпоративный дух существенно отличаются от банка с иностранным капиталом, в котором она трудилась большую часть своей карьеры. «Глобэкс» находится в подчиненном по отношению к государственному ВЭБу положении, обладает минимальной самостоятельностью при принятии решений, — считает ведущий методолог «Эксперт РА» Юрий Беликов. — К тому же госструктура значительно отличается по стилю корпоративного управления от иностранных банков. Поэтому результаты работы топ-менеджера во многом будут зависеть от степени самостоятельности, который ей предоставят».

Куратором корпоративного кредитования станет Оксана Панченко.

Газпромбанк, входящий в тройку крупнейших российских банков и в 2018 году обновивший розничный блок, начинает реформировать команду корпоративного блока. Оксана Панченко в должности первого вице-президента будет курировать корпоративное кредитование объемом 3,6 трлн руб. Она проработала в финансовой сфере более 20 лет, но исключительно в частных структурах, и теперь топ-менеджеру придется адаптироваться к корпоративной культуре квазигосударственного банка.

О том, что Оксана Панченко покинула МТС-банк и переходит на работу в Газпромбанк (ГПБ), рассказали несколько источников “Ъ”. Эту информацию подтвердили в ГПБ. «Оксана Панченко присоединяется к команде Газпромбанка в ранге первого вице-президента и в подчинении зампреда Алексея Матвеева будет курировать корпоративный кредитный блок банка»,— пояснили там. По данным отчетности ГПБ по МСФО за девять месяцев 2018 года, на корпоративное кредитование приходится 88% кредитного портфеля банка — 3,6 трлн руб. «Надеюсь, что мои компетенции и опыт не только помогут упрочить уже существующие позиции банка, но и позволят развить новые направления бизнеса»,— сказала “Ъ” сама Оксана Панченко.

Газпромбанк — квазигосударственный банк, контролируемый «Газпромом» и связанными с ним структурами. По данным «Интерфакса», по итогам третьего квартала 2018 года занимал третье место по активам (5,9 трлн руб.).

Оксана Панченко работает в банковской сфере с 1995 года. Начала карьеру в Bank Austria Aktiengesellschaft. В 1997 году пришла в Райффайзенбанк, который покинула через 20 лет в должности члена правления, куратора обслуживания корпоративных клиентов. В 2017-2018 годах возглавляла корпоративные блоки банков «Санкт-Петербург» и «Глобэкс». В июле 2018 года перешла на работу в МТС-банк, где 1 ноября была назначена зампредом правления.

Фактически назначение нового топ-менеджера — это продолжение обновления команды банка. Кадровые перестановки в ГПБ начались чуть больше года назад, с приходом на пост зампреда правления банка Вадима Кулика, проработавшего долгое время в Сбербанке и ВТБ 24 (см. “Ъ” от 30 октября 2017 года). Перед ним была поставлена задача технологической реформы кредитной организации, причем на первом этапе изменения произошли в розничном блоке. «Газпромбанк взял курс на трансформацию и обновление команды,— отмечает глава совета директоров TopContact Артур Шамилов.— Корпоративный блок — очень важная часть бизнеса ГПБ, при этом залог успеха — постоянное развитие и системная работа». «Оксана Панченко — один из наиболее опытных топ-менеджеров на российском рынке в сфере корпоративного кредитования, она обладает более чем 20 годами опыта работы как в международных, так и в российских структурах»,— отмечает руководитель финансовой практики компании «Морган Хант Экзекьютив Серч» Мария Янковская.

Однако карьера госпожи Панченко после ухода из Райффайзенбанка в коммерческих банках из топ-50 складывалась не слишком удачно, хотя, по мнению собеседников “Ъ”, это не вина топ-менеджера. «В банке "Санкт-Петербург" она не получила обещанных полномочий, в "Глобэксе" на момент ее прихода было понятно, что развивать уже нечего, поскольку уже зрело решение о присоединении его к Связь-банку,— поясняет один из собеседников “Ъ”.— В МТС-банке ситуация была иная, но тут поступило предложение от ГПБ». В МТС-банке не стали комментировать причины ухода госпожи Панченко.

Как считает председатель Райффайзенбанка Сергей Монин, опыт, приобретенный за время работы Оксаны Панченко в банке, позволит разнообразить практики ведения бизнеса, сложившиеся в ГПБ. Но, признают собеседники “Ъ”, до сих пор она работала исключительно в коммерческих банках, чья корпоративная культура отличается от госбанков, к которым гораздо ближе ГПБ. Поэтому помимо реализации непосредственно поставленных перед ней задач госпоже Панченко придется «адаптироваться к непривычным реалиям госструктур».

Оксана Панченко

руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов Райффайзенбанка

16.05.2016 00:00 8093

Как меняется корпоративный бизнес Райффайзенбанка, какие банковские услуги наиболее востребованы у предприятий в кризис и надо ли юридически ограничивать круг банков, где могут размещать средства госкомпании, в интервью Банки.ру рассказала член правления, руководитель дирекции обслуживания и финансирования корпоративных клиентов Райффайзенбанка Оксана ПАНЧЕНКО.

Год назад Райффайзенбанк начал оптимизировать розничный бизнес в России - в частности, отказался от автокредитования. Какие изменения происходят в корпоративном блоке банка?

Мы наметили дорожную карту развития. Отмечу, что мы нечасто меняем подходы и придерживаемся той стратегии, которой в целом следует Райффайзенбанк в России: универсальный коммерческий банк, с разнообразной продуктовой линейкой, высоким уровнем сервиса и широкой географией присутствия. Изначально мы начинали нашу деятельность в России с обслуживания экспортеров и международных компаний. За годы работы расширили нашу клиентскую базу, стали работать со всеми отраслями экономики. Внутри корпоративной дирекции, исходя из размера годовой выручки, мы относим компании либо к крупному, либо к среднему бизнесу. Крупный бизнес по нашей сегментации начинается от пяти миллиардов рублей. Активно работать со средним бизнесом мы начали три-четыре года назад. Это компании с годовой выручкой от 450 миллионов рублей. Нам нравится, как развивается этот сегмент, и мы планируем наращивать свою клиентскую базу в нем по всей России. Также в последнее время акцентированно продвигаем продукты расчетно-кассового обслуживания. Мы существенно доработали нашу линейку продуктов для клиентов. Это не только различные пакетные предложения, которые клиент может выбирать, исходя из своих потребностей, и тем самым экономить на обслуживании в банке, но и множество продуктов по управлению ликвидностью. Это, безусловно, конверсионный бизнес, через нашу систему R-dealer.

- В чем еще будет заключаться диверсификация бизнеса?

В дальнейшем снижении концентрации крупнейших сделок в нашем портфеле. Доля крупных двусторонних сделок (топ-10 групп компаний в портфеле) в 2015 году по сравнению с 2014-м сократилась примерно на 20%. Мы готовы диверсифицировать индивидуальные риски с целью диверсификации всего портфеля.

- Каким образом вы намерены привлекать новых клиентов?

Корпоративному бизнесу в Райффайзенбанке в этом году исполняется 20 лет. Это первое направление, с которого банк начал свою деятельность в России. За это время мы заработали достойную репутацию поставщика качественных услуг. Сейчас мы как раз вышли на рынок с кампанией по привлечению новых клиентов «20 лет в России». Мы доработали наши продукты и услуги с учетом специфики конкретных отраслей и готовы предложить интересные и гибкие решения для развития бизнеса.

- Какие это отрасли?

Все, за редким исключением. Для каждой отрасли у нас свое решение и свои продукты. Понятно, что потребности компаний формирует текущий экономический цикл и бизнес-цикл самого клиента. Например, у продуктовой розницы сейчас меньше потребностей в инвестиционном кредитовании, больше - в удобных продуктах по управлению ликвидностью и конкурентном коротком финансировании. Капиталоемким отраслям, таким как машиностроение, нефтепереработка и нефтехимия, помимо коротких денег, по-прежнему требуются инвестиционные кредиты, кредиты под покупку оборудования под гарантии экспортных кредитных агентств. Локальные производители продуктов питания по отдельным направлениям наращивают средства производства. Поэтому наше направление среднего бизнеса активно кредитует инвестиционный цикл производителей продуктов питания в большинстве городов нашего присутствия. У крупных холдингов с большими непрерывными денежными потоками, особенно в сфере торговли, востребованы пулинговые продукты, которые позволяют осуществлять консолидацию всех или части денежных средств на одном главном счете и в дальнейшем перераспределять их между остальными счетами и юрлицами.

- Многие банки сегодня, наоборот, активно отсеивают все ненужное и оставляют только пару-тройку необходимых продуктов. У вас же явно обратная тенденция…

Это всегда вопрос анализа потребностей на стороне клиента и себестоимости продукта на стороне банка. Все услуги, которые мы предлагаем, востребованны. А нашу рентабельность мы регулируем при помощи комплексного ценового предложения по совокупности продуктов. Например, предлагаем клиенту эквайринг, инкассацию - это «якорные» продукты, потому что без них клиент не обойдется. Но для него очень важна цена, так как есть альтернативные банки - провайдеры этих услуг. А есть такие продукты, которые предлагают немногие банки, но, выбирая эти продукты, клиент получит приличную экономию. Например, комплексные и гибкие пулинговые решения, продукты по управлению ликвидностью. Эквайринг, инкассация и пулинговые продукты составляют «продуктовую корзину», которую покупает у нас клиент. Цена такой «корзины» зависит от количества продуктов. Цену мы учимся назначать именно за «корзину». При этом показываем клиенту его экономию в масштабе: покупка отдельных продуктов обошлась бы дороже.

Сейчас мы видим повышенный спрос на расчетные продукты - в период волатильности на рынке клиенты стали пересматривать основные расчетные банки, - а также на решения, позволяющие оптимизировать использование оборотного капитала для поддержания и расширения бизнеса. Мы активно привлекаем клиентов на РКО; предлагаем те самые пулинговые продукты как внутри России, так и трансграничные. Очень востребован документарный бизнес - аккредитивы и гарантии, где мы исторически считаемся одним из сильных игроков на рынке. Продолжаем развивать дистанционные каналы обслуживания для юридических лиц и вспомогательные сервисы, например СМС-информирование.

- Кто для вас сейчас основной конкурент?

Прежде всего, это «дочки» иностранных банков, у которых схожая с нашей бизнес-модель. Здесь мы отмечаем конкуренцию за качественного клиента любой отрасли, который грамотно построил свой бизнес, ведет грамотную работу с долгом и инвестициями. Конечно, конкуренция усиливается. Но у нас есть своя ниша. Мы стабильно входим в топ-15 банков и занимаем 13-е место по активам на конец первого квартала 2016 года, по данным ЦБ, являемся системно значимым банком. Банковская система очень сильно консолидирована и с точки зрения концентрации банковских активов, и с точки зрения концентрации бизнеса в целом. 36 крупнейших банков по активам - это 85% активов всей системы. Что касается нас, мы - банк для крупного бизнеса, который выбирает нас по конкретным продуктам и услугам. Мы банк для международных клиентов. И мы «домашний» банк для среднего бизнеса, который пришел к нам за последние несколько лет. «Домашний» означает, что клиент полностью обслуживается у нас и ему не нужен другой банковский контрагент. Мы закрываем все потребности клиента.

- Как меняются запросы крупного бизнеса на банковские продукты?

С 2014 года мы заметили снижение интереса к инвестиционному кредитованию. Оно по-прежнему востребовано только среди ряда отраслей, которые завершают инвестиционный цикл либо увидели для себя возможности расширения за счет слияний и приобретений. Это нефтехимия, химическое производство. Это также и пищевая отрасль различных направлений, производство товаров народного потребления, иные программы по импортозамещению. Портфель корпоративного бизнеса за прошедший год в целом по рынку вырос примерно на 12%, несмотря на низкий экономический цикл. Отчасти сказались курсовая разница, инфляция, импортозамещение публичных долговых инструментов российских эмитентов российскими банками. Но тем не менее, если сравнивать 2015 год с 2014-м, аппетит к риску у клиентов снижается.

- Какова динамика портфеля кредитов корпоративным клиентам по итогам 2015 года и в 2016 году?

Наш корпоративный кредитный портфель за 2015 год сократился на 15%. Это было логично и ожидаемо. Мы планово погасили ряд крупных сделок. Кроме того, пересмотрели объем новых сделок и аппетит к риску по отдельным отраслям: например, в кредитовании компаний сферы недвижимости. Сегодня арендные договоры по большинству объектов перезаключаются в рублях. Где-то осталась жесткая привязка к валютным эквивалентам. Дельта рублевых и валютных банковских ставок для заемщиков все еще очень высокая (более 5%). Поэтому сейчас в недвижимости мы более консервативны, пока рынок не сформирует новые правила взаимоотношений застройщиков и девелоперов с банками.

- Кроме игроков на рынке недвижимости, кто-то еще берет валютные кредиты?

Конечно. Это по-прежнему экспортеры. Мы готовы кредитовать в валюте только те компании, у которых есть определенный объем валютной выручки. Для нас это требование кредитной политики. Прочие компании, ведущие внешнеэкономическую деятельность, импортеры - тоже наши заемщики. Им мы вместе с кредитованием предлагаем продукты хеджирования.

- Сократилась ли у вас за последнее время доля валютного портфеля?

Несущественно. В последние три - четыре года она составляет примерно 60-65% от корпоративного кредитного портфеля. Исторически банк обслуживает большое количество клиентов, занимающихся внешнеэкономической деятельностью. Кроме того, изменение курса рубля хотя и не сильно, но сказалось на этой пропорции. Рублевая доля портфеля в валютном выражении уменьшилась, в то время как по факту объем кредитов в рублях растет.

- Вы не считаете долю валютных кредитов в 65% рискованной?

Нет, она оправдана структурой нашего корпоративного портфеля и качеством заемщиков.

Недавно замминистра финансов Алексей Моисеев заявил, что правительство РФ ограничит число банков для хранения госсредств. Выбор банка будет привязан к двум критериям: капитал банка должен быть выше 25 миллиардов рублей и докапитализирован через АСВ. Каково ваше отношение к этой идее?

Избирательность в работе с госсредствами мы приветствуем, потому что многие крупные корпорации лишились своих денег, оставив их в тех банках, которые были объявлены проблемными. Но, к сожалению, по сути, здесь отсекается сегмент «дочек» иностранных банков. А мы, наряду с крупными универсальными банками, схожими с нами по бизнес-моделям, имеем очень устойчивое финансовое положение.

- Как меняется структура пассивов корпоративных клиентов?

У нас довольно высокая доля текущих счетов, которая находится на стабильно высоком уровне уже порядка четырех лет. Наша задача - оставаться комфортным банком, через который клиенты готовы проводить расчеты. Поэтому нам важно не только держать на стабильном уровне общий уровень пассивов, но и наращивать долю расчетных счетов.

- Какова у вас доля срочных корпоративных депозитов?

Она невысокая, занимает порядка 25% в общих корпоративных пассивах. Доля текущих счетов в общей структуре корпоративных пассивов по итогам первого квартала 2016 года составляет примерно 75%.

- Какова доля валютных пассивов в депозитном портфеле?

Доля валюты в совокупных пассивах корпоративного бизнеса по итогам первого квартала - около 38%.

- Как в целом изменился портфель депозитов крупных клиентов по итогам года?

Портфель пассивов юридических лиц - текущие счета и депозиты - по итогам 2015 года практически не изменился, дельта составила 3%.

Насколько сейчас бизнес Райффайзенбанка в России в корпоративном блоке отличается от бизнеса группы Raiffeisen Bank International в других странах?

У нас есть определенная страновая корреляция внутри группы. Она скорее выражена в размерах конкретного рынка и в продуктовом наполнении. Нас сложно было бы сравнивать со Словакией, Словенией или даже Венгрией. Сделка в 100 миллионов долларов для многих крупных российских холдингов - эквивалент одной-двух месячных выручек. Это говорит о масштабах нашей экономики. У других дочерних банков группы «Райффайзен» такие сделки скорее редкость. С точки зрения кредитной политики, безусловно, мы часть группы, и наша кредитная политика отражает понимание нашими акционерами того, что происходит в конкретных отраслях экономики. У нас принята единая система рейтингования по всей группе, и есть четкое взаимопонимание с нашими акционерами в том, куда мы дальше движемся с точки зрения кредитной политики, оценки рисков, дальнейшего развития.

- Будут ли кадровые изменения в корпоративном блоке Райффайзенбанка?

У нас уже много лет стабильная команда, особенно с точки зрения ключевых людей. Безусловно, мы думаем над программами эффективности. Их суть заключается в том, что мы анализируем, как работать с крупнейшими группами, как предлагать продукты - из Москвы или из регионов. Так, два года назад мы приняли решение перевести работу с рядом крупнейших групп из регионов в Москву. По одной-единственной причине - центр принятия решений самих клиентов находился в Москве. А вот средний бизнес - очень региональный, и с компаниями этого сегмента работают клиентские менеджеры только на местах и в тех городах, где клиент присутствует.