Що спільного у виробничої системи браза, теорії обмежень та лін

Віктор Вальчук
Фото із сайту rusal.ru

Ця стаття присвячена огляду книги « Зламай стереотип. Виробнича система братського алюмінієвого заводу». Директор заводуі один із авторів книги, Сергій Філіппов, користувався лише своїм особистим досвідом і не орієнтувався на жодну іншу систему управління. Він переконаний, що саме так і слід робити. У цьому успіхи ПС БрАЗ безсумнівні. Обсяг виробництва збільшується, збільшується продуктивність для одного працюючого. Тому мені захотілося порівняти його підходи із підходами таких систем управління, як ощадливе виробництвоі Теорія обмежень.

Погодьтеся, основне завдання звучить не зовсім звичайно. Лояльність та стабільність колективу – основне завдання! Чи не прибуток, і не якість. Це дуже незвичайно та сміливо. Передбачається, що при виконанні цього завдання можна досягти максимально можливих результатів.

Зазвичай як основне завдання стоять гроші, тобто на чолі - завдання власників. А завдання персоналу – другорядні. Тут – все по-іншому. Слід зазначити, що саме так і є у виробничій системі Тойоти: «Справа не в тому, що ми робимо найкращі у світі автомобілі. Справа в тому, що ми робимо найкращих у світі людей».

І при цьому прибуток у Тойотинайбільша в автомобільній промисловості. Але їх послідовники, прихильники Лін та ощадливого виробництва про це вважають за краще замовчувати. Якщо сумніваєтеся – запитаєте у будь-якого підприємства, що впроваджує ощадливе виробництво – яка його основна мета? І ви почуєте – прибуток!

на бразіне побоялися і чітко заявили - інтереси персоналу – на першому місці. Звісно ж, власники від цього не програють, а лише виграють. Адже прибуток є необхідною умовою лояльності. Але з лояльним і відповідальним персоналом можна гори згорнути!

Теорія обмеженьдійшла такого висновку - не дуже важливо, що саме стоїть на першому місці - інтереси власників, персоналу чи клієнтів (якість). Важливо розуміти, що дві інші цілі є найнеобхіднішими умовами досягнення головної.

Зазвичай на перше місце прихильники Теорії обмежень ставлять прибуток підприємства. Але будь-яке рішення у своїй приймається з урахуванням досягнення інтересів всіх сторін, тому жодне рішення, спрямоване проти інтересів персоналу, просто мине. До речі відомо, що японські підприємства, що застосовують Теорію обмежень, як головну мету бачать підвищення рівня мотивації та співробітництво.

І ось ще яка думка приходить: власників залучати до розвитку підприємства не потрібно. І клієнти теж цього не особливо потребують. А ось персонал якраз і потребує залучення. То чому не поставити його інтереси понад усе? Адже набагато легше залучити до власного розвитку, ніж у розвиток підприємства та клієнта.

Ідея - це щоб було зрозуміліше та привабливіше колективу: створимо середній клас на окремому підприємстві! Філіппов робить ідею короткою, привабливою та зрозумілою. Причому «середній клас» розуміється конкретно – зарплата не менше 2 тисяч доларів на місяць, гарна освіта та відповідальність. Передбачається, що заради такої ідеї працівник готовий піти на багато, у тому числі зміну звичного способу життя і роботи.

Виробнича система на БрАЗібудується з урахуванням про кроків. Усього описано 18 кроків, якими підприємство вже пройшло. Причому стверджується і передбачається, що коли ми робимо черговий крок, наступний крок виникає і виявляється на основі досвіду та результатів, отриманих на цьому кроці. Наперед він невідомий.

Тут доречно сказати, що у ТГС черговий крок пов'язаний з черговим обмеженням. Тобто з тим, що зараз визначає нашу здатність покращити результат. Після подолання цього обмеження виявиться нове. Воно може бути відоме, а може бути і невідомо заздалегідь. Принаймні, ми маємо надійні інструменти їх пошуку.

Отже, повернемося до БРАЗу. Основний зміст кроку - забезпечити вирішення проблем усередині цехів. Цеховий рівень управління (начальники цехів) такі проблеми приховує, виходячи із захисту локальних показників. Тому відповідальність за вирішення проблем передаємо на нижчий рівень.

Цей крок є абсолютно логічним, якщо наше основне завдання – формування лояльного та стабільного колективу, середнього класу. Адже середньому класу не потрібні наглядачі. Тим більше, якщо наглядачі пручаються на всі зміни і приховують проблеми виробництва. Основне завдання управлінців – не командувати, а допомагати виконавцям, тобто робітникам.

Проблеми - це те, що дозволяє нам розвиватися і приховувати їх безглуздо. Факт приховування проблем існує лише тому, що є локальні інтереси керівників підрозділів. Саме вони не дають проблем вийти назовні, стати відомими. Зробивши проблеми доступними, ми створюємо ґрунт для розвитку.

Ось як виглядає для цієї ситуації діаграма вирішення конфлікту «Грозова хмара», якщо висловити цей підхід через інструменти Теорії обмежень:

Щоб успішно вести бізнес, необхідно добиватися покращення показників заводу загалом. І тому необхідно виявляти основні проблеми потоку. З іншого боку, для успішного ведення бізнесу потрібно покращувати діяльність його частин, тобто цехів. Начальник цеху за визначенням краще за інших знає ситуацію на своїй ділянці, тому йому і карти до рук. Він отримує всю повноту влади у цеху, щоб оперативно вирішувати всі проблеми. Йому встановлюються показники, які свідчать про прогрес і виконання яких, з нього питатимуть. І що в результаті? Начальник цеху не хоче нікому показувати свої проблеми, він намагається вирішувати їх сам. Усі, хто «виносить сміття з хати», стають його ворогами. Проблеми ховаються, замовчуються та системно не вирішуються. Якщо не зняти цей конфлікт, подальший розвиток заводу НЕМОЖЛИВИЙ.

Тобто йдеться про ту саму локальну оптимізацію, про небезпеку якої попереджав ще Демінг. Локальна оптимізація не веде до оптимізації всієї системи.

ощадливе виробництвовчить бачити втрати. Але чи змогли б ми побачити такий вид втрат? Навряд чи. Його немає серед відомих восьми видів. Я щось не чув про такі рішення на підприємствах, які сповідують бережливе виробництво. Як вони домагаються того, щоб усі втрати справді виявлялися і локальні інтереси підрозділів не заважали цьому? Через залучення до ощадливого виробництва КОЖНОГО члена колективу? Звучить утопічно. Ну чи принаймні на це знадобиться 5-6 років, як зазвичай і обіцяють.

Ми могли б побудувати карту потоку створення цінності всього підприємства, і побачити основні втрати. Але ж це не скасовує локальних інтересів та їхнього захисту. І цей факт на карті потоку якраз не відбивається. У нас просто немає для нього "значка".

Прибічники Ощадливого виробництва повинні зробити собі висновок: треба усувати перешкоди на шляху виявлення втрат. І основною перешкодою часто є локальні інтереси підрозділів.

А як долає ці втрати сама Тойота? Дуже просто – рішення гуртка якості робітників є обов'язковим для виконання керівництвом. І тому гурток якості – не формальний захід. Це працюючий інструмент.

Виходить, що робітник відчуває відповідальність за вдосконалення системи та має для цього повноваження. У нас же часто гуртки якості розвалюються, тому що на їх вирішення ніхто серйозної уваги не звертає. Майстри та інші керівники часто переслідують тих, хто бере активну участь у цих гуртках. Адже робітники вторгаються на їхню територію, на територію вирішення проблем, на територію управління. І в результаті констатуємо: гуртки якості – це не для нашого російського менталітету.

Переходячи на мову Теорії обмежень, ми маємо знайти рішення, яке зніме конфлікт. Конфлікт існує тільки тому, що в ньому «зарита» невірна вихідна посилка. Тут неправильна вихідна посилка у тому, що контроль локальних показників цехів забезпечить поліпшення діяльності з погляду всього заводу.

Спростувань цієї думки на БрАЗі, мабуть, було багато. Проблеми цехів ховалися і системно не вирішувалися. Отже, не розвивався і завод. «Начальники цехів були незацікавленими особами і при цьому мали велику владу». Філіппов (директор заводу) зняв цей конфлікт кардинально скасувавши цеховий рівень управління. Більше нема кому приховувати ці проблеми.

Чи можливе було інше рішення, яке зняло б конфлікт? Теорія обмежень каже так. Наприклад, скасувавши показники цехів і забезпечивши залучення керівників цехів у перемиканні з командної ролі допоможе підлеглим. Але це точно було б важче, і швидше за все призвело б до заміни багатьох керівників.

Опір був би величезним. Довелося б подолати шість верств опору. Перший шар опору – незгода з проблемою. Необхідно було б довести керівникам, що проблема приховування проблем існує і вона є тим гальмом, яке не дає підприємству розвиватися. Показати це на прикладах, простежити катастрофічні наслідки. Другий шар опору – незгода з напрямком рішення. Довести, що рішення лежить у скасуванні показників та введенні нових, у тому, щоб керівник насамперед займався допомогою своїм підлеглим. Потім їм треба довести і домогтися згоди з ними, що рішення призведе до покращення діяльності заводу, і не дасть негативних наслідків, насамперед для них самих. І т.д.

Рішення на БрАЗприймалося для конкретної ситуації. По-перше, виходячи із завдання наділення більшою відповідальністю виконавців. По-друге, міг зіграти чинник часу (брак часу на вмовляння). По-третє, досвід проведення перетворень на інших заводах. Тому ми не маємо права заперечувати його.

Але яке питання виникає: якби всі ці скорочені керівники залишилися на своєму місці і реально і відповідально займалися б удосконаленням виробничої системи і допомогою робітників, був би результат вагоміше? Адже це, найімовірніше, фахівці з величезним досвідом. Вони мають системне мислення, яким, швидше за все, не мають робітники.

І ще. Ощадливе виробництво не вітає скорочення персоналу. Toyota взагалі нікого не звільняє. Теорія обмежень також проти скорочення персоналу. Адже решта знатиме, що якщо ти щось покращиш, тебе можуть скоротити. Скорочення персоналу на БрАЗі теж якось не в'яжеться з його завданням підвищення лояльності. Хіба що начальники цехів взагалі не вписуються у нову виробничу систему.

Але ж обмеженням були насправді не самі начальники цехів як такі, а правила, встановлені та укорінені на підприємстві. Люди були просто носіями цих правил. Їх довго їм навчали. Їх відбирали за здатністю засвоїти ці правила і слідувати їм. А тепер правила миттєво змінили, а людям навіть не дали змоги до них пристосуватися.

Зате перетворення на БрАЗ пішли швидко та ефективно! У той же час, на деяких «ощадливих» підприємствах вони йдуть дуже повільно і навіть безрезультатно.

Мої висновкипоки що такі:

1. Рішення поставити головне завдання підприємства «створення лояльного стабільного колективу» цілком узгоджується з підходами Теорії обмежень та Бережливого виробництва. Але багато підприємств, що впроваджують Лін (Обережне виробництво), не наважуються прийняти таку мету як основну. У Теорії обмежень це очевидне рішення.

2. Проблема протиріччя цехових інтересів та інтересів заводу легко обчислюється Теорією обмежень. Причому саме тоді, коли це стає основним обмеженням. У Бережливому виробництві немає інструменту для знаходження такого виду втрат, а тому їх можна й не помітити. Доказ цього легко знайти на багатьох підприємствах.

3. Рішення про скорочення цехового рівня управління може бути правильним тактичним рішенням у конкретному підприємстві. Але у стратегічному плані воно неправильне, оскільки ставить під сумнів основне завдання підприємства – створення лояльного та стабільного колективу.

4. Рішення йти своїм власним шляхом, виходячи зі здорового глузду – абсолютно правильне. Воно цілком відповідає духу як виробничої системи Тойота, і Теорії обмежень. Неправильним є бездумне «освоєння» та «впровадження» окремих інструментів.

А які висновки зробили ви?