Biroul de operațiuni în viața unei bănci. Structura organizatorică a biroului operațional Izhevsky al Alfa-Bank OJSC

Diviziunile structurale interne ale unei organizații de credit includ: birouri suplimentare, operaționale și de credit și de numerar, operarea caselor de marcat in afara casă de marcat.

Procedura de deschidere a sucursalelor bancare este reglementată de:

Articolul 22 „Sucursalele, reprezentanțele și diviziile structurale interne ale unei organizații de credit” Lege federala„Despre bănci și bancar»;

Instrucțiunea Băncii Centrale a Federației Ruse din 2 aprilie 2010 nr. 135-I (anterior nr. 109-I din 14 ianuarie 2004) „Cu privire la procedura prin care Banca Rusiei să ia o decizie cu privire la înregistrare de stat instituții de credit și eliberare de licențe pentru operațiuni bancare” (denumită în continuare Instrucțiunea nr. 135-I)

Birou suplimentar– o unitate structurală internă a unei bănci sau a sucursalei acesteia. Poate efectua Operațiuni bancare sau o parte a acestuia, prevăzută de licența Băncii Centrale pentru organizația de credit sau sucursala care a creat-o. Se deschide numai pe teritoriul aceleiași localități în care se află banca însăși sau sucursala acesteia.

Birou de credit și numerar- unitatea structurală internă a băncii sau a sucursalei acesteia. Efectuează operațiuni pentru a furniza Baniîntreprinderi mici și persoane fizice și returnarea acestora (rambursare), precum și servicii de numerar pentru juridice și indivizii. Această definiție poate fi găsită în instrucțiunea Băncii Rusiei nr. 135-I.

Casă de operare în afara casei de casă- diviziunea structurală internă a băncii, care realizează numai serviciu de numerar a populației: acceptarea și eliberarea de depozite, acceptarea de utilități și alte plăți de la persoane fizice, cumpărarea și vânzarea de valori mobiliare (Instrucțiunea nr. 135-I).

Prin Directiva nr. 1794-U din 21 februarie 2007, Banca Rusiei a acordat instituțiilor de credit dreptul de a deschide un nou tip de unitate structurală internă - un birou de operare.

Biroul poate efectua total sau parțial operațiunile bancare prevăzute de licența Băncii Centrale pentru instituția financiară (sucursala) care l-a creat. Diviziile situate în afara teritoriului sediului Băncii Rusiei, care controlează activitățile unei instituții de credit (sucursale), au o serie de restricții privind implementarea operațiunilor. De exemplu, aceștia nu au dreptul să efectueze tranzacții de cumpărare și vânzare moneda straina pe interbancar și schimb piețele valutare, valori mobiliare și altele Bunuri financiare legate de acceptarea băncii riscuri financiare, etc.

Spre deosebire de un birou suplimentar, operarea ghișeelor ​​de casă în afara ghișeului de casă, ghișeele de credit și de casă și birouri operaționale poate fi situat în afara departamentului instituției teritoriale a Băncii Rusiei, care supraveghează activitățile băncii (sucursalei) care a deschis această divizie.

De remarcat, de asemenea, că, conform instrucțiunilor Băncii Centrale Nr. 2423-U, de la 1 octombrie 2010, toate casele de schimb valutar au fost trecute la statutul de interne. diviziuni structurale(cu excepția unității mobile tranzactii cu numerar) sau închis.

„Calcule și lucrări operaționale într-o bancă comercială”, 2012, N 5

În condiții de concurență acerbă, sectorul bancar modern trebuie să își optimizeze structura organizatorică și să construiască un sistem de management mai flexibil. În acest sens, una dintre cele mai comune tendințe anii recentiîn domeniul dezvoltării regionale sectorul bancar a fost transformarea sucursalelor marilor bănci comerciale în birouri operaționale, adică construirea unei așa-numite structuri de conducere matrice. Subiectul discutat în articol este relevant pentru băncile care au o rețea largă de sucursale, concentrată atât pe dezvoltarea afacerilor cu amănuntul, cât și pe deservirea unui număr limitat de persoane juridice.

Unele bănci mari, precum TRUST, VTB24, Alfa-Bank<1>, Raiffeisenbank<2>și Promsvyazbank<3>, această procedură a fost deja finalizată și continuă să se îndrepte către centralizare. Alții, de exemplu VTB Bank<4>si nu chiar bănci mari(Otkritie Bank, Russian Capital), această procedură abia începe.

<1>Alfa-Bank a început procesul de transformare a sucursalelor în birouri operaționale încă din 2008. Necesitatea schimbărilor în structura băncii a fost dictată de doi factori principali - modificările în legislația bancară și introducerea celei mai moderne și multifuncționale platforme IT care reunește toate clienții regionali ai băncii.
<2>Consiliul de Supraveghere al Raiffeisenbank a decis să închidă 11 sucursale în 2010.
<3>48 de filiale ale Promsvyazbank au fost transformate în birouri operaționale.
<4>În timpul reformei regionale Rețeaua VTB Vor fi create 7 filiale de bază, 80 de birouri operaționale, 17 birouri suplimentare și 3 centre de suport operațional.

Evident, nu doar sucursalele neprofitabile sunt închise (transformate), ci și cele profitabile, de regulă, dacă direcțiile de funcții delegate se modifică din cauza unei modificări a politicii băncii-mamă sau dacă programele pentru care a fost deschisă sucursala au făcut-o. nu aduce rezultatul scontat.

Filialele sunt transformate în birouri operaționale, trecând astfel la sistem nou management. Este selectată cea mai modernă și eficientă structură matriceală, care este concepută pentru a standardiza serviciul în întreaga rețea, a minimiza funcțiile de back-office la punctele de vânzare prin centralizare, a economisi costurile și a se concentra la nivel local pe vânzări și calitatea serviciilor. Datorită acestor transformări, banca va putea să optimizeze managementul tuturor resurselor și să ofere clienților noi oportunități: gama de produse va fi extinsă și calitatea serviciului va crește.

Aspecte pozitive ale transformării sucursalelor în birouri operaționale

Să enumerăm principalele avantaje ale transformării sectorului bancar pe baza experienței celor mai mari bănci rusești.

În primul rând, în timpul transformării unei sucursale într-un birou operațional, se elimină o unitate contabilă separată, adică necesitatea creării unui bilanț separat și a altor raportări obligatorii pentru biroul operațional în conformitate cu cerințele Băncii de Rusia dispare. Cu alte cuvinte, nu este nevoie să se formeze o unitate contabilă separată pentru întocmirea acestor rapoarte, dar rămâne întrebarea unde și cui vor fi transferate aceste funcții.

Următorul punct este că în unitatea structurală nou creată a băncii nu există o funcție de contabil șef, ceea ce, la rândul său, eliberează banca de procesul de aprobare la Banca Rusiei și reduce costurile cu personalul, ceea ce este deosebit de important pentru bănci. cu mici birouri regionale. În plus, se schimbă și modul de numire a șefului biroului operațional: atunci când se schimbă statutul, necesitatea aprobării cu administrația teritorială a Băncii Rusiei se schimbă la obligația de a notifica simpla numire a acestuia.

Datorită faptului că din punct de vedere juridic biroul operațional nu este o divizie structurală separată (separată) a băncii, are doar un cont subcorespondent și nu efectuează plăți independente, ceea ce duce la reducerea riscurilor operaționale (inclusiv a celor asociate fraudei) și o reducere a valorii activelor neperformante.

De asemenea, este imposibil să ignorăm cerințele Băncii Rusiei cu privire la sediul sucursalelor, inclusiv cerințele privind rezistența tehnică și disponibilitatea depozitării (sau Cameră sigură), ceea ce duce la costuri suplimentare semnificative, în timp ce Banca Rusiei nu impune astfel de cerințe în legătură cu birourile operaționale. De regulă, birourile operaționale sunt dotate de instituții de credit în funcție de gradul de securitate și gama de servicii oferite de birou.

De asemenea, trebuie menționat că procedura de înregistrare a unui sediu operațional este mult mai scurtă decât procedura de înregistrare a unei sucursale. Acest lucru este extrem de important pentru a asigura gestionabilitatea rețelei, adică pentru a asigura continuitatea activităților băncii în regiunea în care își desfășoară activitatea (în caz de relocare, deschidere, închidere).

În general, sistemul decizional rămâne același ca în sucursale: birourile operaționale rămân cu independență în a face decizii de creditare, în utilizarea instalat limite de credit, în încheierea contractelor de credit și de afaceri, adică indiferent de statut, punctele de vânzare regionale pot fi înzestrate cu toate puterile necesare pentru luarea deciziilor de management și dezvoltarea de succes a afacerii.

Asa de, Motivul principal fezabilitatea conversiei sucursalelor în birouri operaționale este necesitatea creșterii eficienței rețelei de sucursale existente prin reducerea costurilor de susținere a operațiunilor în plus, centralizarea strictă crește nivelul de control și automatizare a proceselor și, ca urmare, reduce costuri: o astfel de transformare creează o platformă organizațională pentru transformarea procesului orizontal de delegare a autorității (atunci când multe sucursale mari regionale sunt subordonate unui singur sediu central al băncii) într-un sistem pe două niveluri (matrice), când sediul central gestionează numite tufișuri, adică mai multe ramuri de bază, care, la rândul lor, au mai multe birouri operaționale sub conducere operațională.

Etapele transformării rețelei de sucursale

Procesul de transformare a unei rețele de sucursale necesită analize la scară largă și implicarea unor experți speciali care lucrează pe piață pentru acest tip de serviciu. De regulă, este selectată o ramură „pilot” în care este testat procesul de transformare.

Sarcina principală a băncii este de a dezvolta un plan pentru tranziția la o nouă structură și implementarea unui singur sistem automat de încredere. sistem bancar. În acest sens, unitățile de afaceri pregătesc o metodologie de desfășurare a activităților organizatorice legate de transformarea sucursalelor, iar firmele specializate, de regulă, oferă specialiștilor IT ai băncii consilierea necesară privind utilizarea funcțiilor dezvoltate.

O cantitate imensă de muncă cade și pe umerii departamentului central de contabilitate, deoarece aria sa de responsabilitate include inventarierea și rezervarea conturilor, transferul soldurilor cu soldul resetat, transferul contractelor, condițiile pentru conturile de service, tarife, ratele dobânzilor etc.

În viitor, va fi dezvoltată o soluție replicabilă și va avea loc o transformare masivă a rețelei de sucursale. În ceea ce privește organizarea și managementul proiectului, după „ramura pilot”, o matrice standard a rolurilor de proiect, metode standard de comunicare și interacțiune cu diviziile bancare, un plan standard de desfășurare a tuturor activităților IT și de afaceri pentru pregătirea și efectuarea migrării. de sucursale etc. sunt aprobate. Efectul principal se realizează printr-o reducere a numărului de angajați, din care regiunile necesită mai puțin după reformă decât înainte.

Aspecte contabile în condiţii de centralizare

După cum am spus deja, construirea unei structuri de management matrice vă permite să standardizați serviciul în întreaga rețea, să minimizați funcțiile de back-office la punctele de vânzare prin centralizare, să economisiți costuri și să vă concentrați la nivel local pe vânzări și calitatea serviciilor. Birourile operaționale sunt eliberate de nevoia de a pregăti și transmite rapoarte către Banca Rusiei, raportarea către autoritățile fiscale este simplificată etc.

În condiţiile aşa-zisului perioadă de tranziție O bancă care a decis să-și reformeze rețeaua de sucursale aprobă documente de reglementare care reglementează problemele fluxului de documente, contabilitate și domeniile de responsabilitate între diviziile structurale nou create, inclusiv în ordinea:

• efectuarea de tranzacții de decontare a clienților (plăți fără numerar);
• efectuarea de tranzacții cu numerar;
• menținerea unui dosar al documentelor de decontare;
• suspendarea tranzacțiilor pe conturile clienților;
• efectuarea tranzactiilor cu valori mobiliare(de obicei facturi și certificate de depozit);
• efectuarea de operațiuni de creditare;
• efectuarea de operațiuni de depozit etc.

Cea mai mare dificultate, în opinia noastră, este cauzată de organizarea fluxului de documente la menținerea fișierelor card de documente de decontare și suspendarea tranzacțiilor pe conturile clienților, din moment ce originalele documentelor contabile primare (cereri de plată, ordine de încasare, decizii și rezoluții autorizate). organe privind suspendarea tranzacțiilor/înghețarea fondurilor) se primesc în biroul operațional de la locul de înregistrare a persoanei juridice, iar evidența se ține la divizia bancară care desfășoară funcții de contabilitate și control.

Să ne întoarcem la câteva definiții și funcții ale diviziilor structurale ale băncii, care sunt direct afectate de procesul de transformare a unei sucursale într-un birou operațional.

Front office-ul este departamentul care încheie tranzacțiile bancare. În condiții de transformare, aceste funcții revin diviziunilor organizației-mamă ( birouri suplimentare) și sucursalele de bază care rămân în structura băncii.

Un back office este o unitate structurală internă a unei bănci care procesează tranzacții, efectuează decontări și ține evidența contabilă, adică realizează funcții auxiliare în raport cu front office-ul. Această divizie efectuează contabilitate, păstrare documente contabile primare, întocmește situațiile financiare, monitorizează, dacă este necesar, respectarea limitelor și oferă informații pentru contabilitatea centrală în conformitate cu cerințele Băncii Rusiei.

Funcțiile de back office pot fi distribuite între mai multe departamente. Băncile avansate disting, de asemenea, middle office-ul ca o unitate separată de personal, subliniind diferența sa atât față de front office, cât și față de back office.

Middle office-ul este o unitate structurală internă a biroului operațional regional care interacționează cu clienții în ceea ce privește semnarea acordurilor de servicii bancare și a altor acorduri-cadru (acorduri generale etc.), acceptarea comenzilor clienților pentru tranzacții (decontări, achiziții, vânzări, suport de conturi, transfer de fonduri etc.), furnizarea de declarații/răspunsuri la întrebările clienților în conformitate cu procedura stabilită. Biroul de mijloc raportează la birou.

Back office-ul nu deservește clienții băncii, spre deosebire de middle office, ci interacționează cu contrapărțile.

Contabilitate centralizata<1>- o unitate structurală internă a băncii, formată în zona în care este prezentă sucursala de bază (poate fi formată pe baza mai multor sucursale), exercită controlul (din punct de vedere al contabilitate) în spatele tuturor birourilor regionale de operare din subordinea filialei.

<1>Centre de suport operațional.

Contabilitatea centralizată preia funcțiile operaționale ale tuturor sucursalelor, ceea ce vă permite să concentrați activitățile punctelor de vânzări regionale pe dezvoltarea afacerii, precum și să standardizați serviciul și să îmbunătățiți calitatea serviciilor pentru clienți în întreaga rețea.

Distribuția de mai sus a responsabilităților poate varia ușor pentru diferite bănci - de exemplu, controlul asupra respectării limitelor poate fi atribuit unității de control intern (ceea ce este mai corect din punct de vedere metodologic, dar acest lucru ridică problema efectului de pârghie a acestei unități pe back office). ), în unele cazuri, raportarea managementului poate fi transferată și către alte departamente (ceea ce, la rândul său, poate duce la discrepanțe în raportare), etc.

În opinia noastră, procesul de centralizare îndeplinește cerințele sistemului bancar modern. Scopul realizarii contabilitatii centralizate (centre de suport operational) este consolidarea functiilor back office-ului, departamentului de contabilitate si operational, care proceseaza tranzactiile clientilor. În practică, pentru clienți, toate schimbările, în principiu, rămân inobservabile: pentru ei nu contează unde și de către ce organ colegial al băncii sunt luate în considerare cererile lor, unde se află departamentul de contabilitate al băncii și unde sunt stocate documentele lor. Principalul lucru este calitatea și viteza serviciilor. Această reformă a rețelei ne permite să realizăm exact asta. Reducerea costurilor băncii îi va permite să ofere clienților mai mult produse profitabile, iar optimizarea proceselor de afaceri va crește viteza și calitatea serviciilor.

După cum sa menționat mai sus, cu centralizarea completă a contabilității, tabelul de personal al biroului operațional nu prevede funcția de contabil șef, funcționalitatea servicii de contabilitate este semnificativ redusă. Documentele de decontare în numerar se întocmesc de către angajații operaționali. Toate plățile se fac prin contabilitate centralizată, birourile operaționale nu își deschid conturi proprii la alte instituții de credit. Plăți fără numerar se efectuează central prin conturile corespondente ale filialelor de bază.

Șef organizație Banca Comerciala poartă toate obligațiile față de clienții sucursalei închise (reorganizate). Serviciul clienți continuă la biroul operațional. Închiderea conturilor client și deschiderea altora noi în acest caz nu este necesară.

Numai în cazul lichidării complete a unei sucursale de către bancă în unilateral Numerele conturilor bancare ale clienților sucursalei închise, împrumutul și alte conturi intrabancare pot fi modificate, în timp ce banca are obligația de a notifica în scris clienții săi în prealabil.

In cazul lichidarii complete, soldurile din conturile sucursalei inchise se vireaza in contul corespondent al organizatiei de credit (contul bilant de ordinul doi 30101).

Următoarele conturi deschise în bilanţul sucursalei sunt supuse închiderii:

• conturi pentru înregistrarea veniturilor și cheltuielilor (în acest caz, soldurile sunt mai întâi transferate în conturile de înregistrare a veniturilor și cheltuielilor organizației-mamă);
• conturi de decontare interprofesională (contul de bilanţ ordinul doi 30301/30302);
• conturi pentru decontari cu alti debitori pt tranzacții de afaceri(contul de bilanţ de ordinul doi 60312).

Accesul la conturile pentru înregistrarea indexului cardului al documentelor de decontare (conturi în afara bilanțului de ordinul II 90901, 90902) și pentru alte tranzacții (tranzacții de credit, depozit, valori mobiliare - o problemă pur tehnică, închisă anterior). conturi deschiseîn acest caz nu este necesară până la expirarea contractelor.

Odată luată decizia de a închide o sucursală, aceasta ar trebui radiată autoritățile fiscaleși să notifice instituția teritorială a Băncii Rusiei care supraveghează activitățile băncii, precum și să notifice instituția teritorială a Băncii Rusiei de la locația sucursalei. Data închiderii unei sucursale a unei instituții de credit este data trimiterii notificării specificate.

Riscuri suplimentare aparute la efectuarea platilor in conditii de centralizare a functiilor de back-office

Mulți ani de experiență în formarea sectorului bancar din Rusia au arătat că deschiderea unei sucursale este un proces prea costisitor pentru o bancă și, prin urmare, există opinia că un birou operațional este un punct de vânzare pentru o bancă mică cu un număr limitat. de servicii bancare, subordonat ramurii. Au fost deschise birouri operaționale, de regulă, în regiunile Orientului Îndepărtat, Nordului Îndepărtat și Siberia, în locuri greu accesibile. În unele cazuri, unii manageri nu văd nicio diferență între birourile operaționale și cele suplimentare. Acest lucru are un impact asupra politicii de personal a băncii și asupra capacității de a selecta un manager responsabil, reprezentativ, responsabil cu atragerea clienților. Cu alte cuvinte, în unele cazuri, absența sucursalelor în regiunile în care este prezentă o bancă comercială poate afecta statutul și imaginea acesteia.

Birourile operaționale sunt, de fapt, intermediari între bancă (sucursală) și client. Obiectivul principal al creării lor este de a centraliza funcțiile de back-office și de a reduce fluxul de documente. În același timp, în lipsa propriului cont de corespondent, procesul de procesare a plăților clienților devine puțin mai complicat. Documentele de decontare clienții deserviți în biroul operațional sunt procesați într-o regiune, iar transferul de fonduri către clienții altor bănci poate fi efectuat din contul de corespondent al unei sucursale sau al unei organizații-mamă situate într-o altă regiune a Rusiei. Cu alte cuvinte, dacă biroul operațional și sucursala din care este deschisă sunt subordonate diferitelor departamente teritoriale ale Băncii Rusiei, există o anumită întârziere în traficul de plăți, care este agravată și de procedurile interne ale băncii (acumularea de plățile pentru un zbor într-o sucursală pot avea loc fără a ține cont de urgența plăților clienților back office).

În regiunile îndepărtate de sediul central, selecția clienților s-a bazat, de regulă, pe factorul uman. Astfel, la închiderea unei sucursale, rămâne întrebarea siguranței fondurilor care aparțin marilor către clienții corporativi si indivizi. Directorii de sucursale, având la dispoziție o casierie și un cont de corespondent, ar putea garanta unui anumit segment de clienți o rambursare a banilor, în ciuda stării organizației-mamă și a băncii în ansamblu. Șeful biroului operațiuni este lipsit de această oportunitate (în responsabilitatea sa rămâne doar soldul de numerar). Acest fapt afectează semnificativ relațiile cu clienții VIP de pe piețele regionale.

Nu putem ignora faptul că centralizarea funcțiilor de back-office duce la creșterea riscurilor operaționale. În ciuda faptului că personalul contabil al băncii este redus și banca se străduiește să treacă la managementul documentelor electronice, există o mare probabilitate de prelucrare incorectă a documentelor de decontare pt pe hârtie, care continuă să existe în sistem de decontare Rusia: în condițiile unui birou operațional, documentele sunt primite de o fereastră operațională, iar procesarea sa finală este efectuată de o altă divizie a băncii. Funcția lucrătorilor operaționali în astfel de condiții se reduce doar la acceptarea documentelor de decontare, ceea ce le „erodează” responsabilitatea.

Responsabilitățile băncilor în astfel de condiții devin dezvoltarea și aprobarea internă documente de reglementare, reglementând clar problemele fluxului de documente și domeniile de responsabilitate între diviziile structurale nou create ale băncii.

Baza tehnologiei de prelucrare informatii contabile Pentru operațiunile birourilor operaționale nou create, se stabilește principiul implementării controlului de urmărire programatică și al autonomiei activității departamentelor de contabilitate. Deschiderea conturilor, calcularea dobânzilor și a altor fluxuri de numerar pe conturile clienților se efectuează direct în back office, în timp ce angajații responsabili ai departamentului de contabilitate (centre de suport operațional) monitorizează toate operațiunile birourilor operaționale regionale din subordinea acestora. Respectarea unei distribuții clare a funcțiilor între back, front și middle office și implementarea unei interacțiuni bine stabilite vă vor permite să structurați în mod competent procesele de afaceri în cadrul unei organizații de credit și să reduceți riscurile bancare.

O atenție deosebită trebuie acordată riscurilor operaționale care apar la efectuarea tranzacțiilor de decontare pe conturile clienților. Există totuși o tendință de a transfera majoritatea acestor riscuri către back office cea mai bună soluție Problema este o metodologie de lucru în care front office-ul participă direct la minimizarea acestor riscuri.

Experiența a arătat că riscurile operaționale de back office, care sunt adesea trecute cu vederea, se dovedesc uneori a fi costisitoare și potențial mai semnificative decât riscurile de piață. Exemple de riscuri operaționale care apar la efectuarea tranzacțiilor de decontare prin birourile operaționale sunt:

• defecțiuni software;
• deficiențe în organizarea stocării documentelor pe hârtie și în formă electronică;
• deficiențe în organizarea managementului, supravegherii, controlului;
• erori în rapoartele transmise filialelor de bază;
• încercări de a ascunde pierderi sau de a obține un câștig personal (fraudă de către angajații birourilor operaționale);
• fraudă a terților (din partea clienților).

Stabiliți și controlați anumite niveluri ale pieței și riscurile de credit nu e complicat. Dar identificarea și evaluarea nivelurilor riscurilor operaționale și a surselor acestora nu este o sarcină ușoară. Principala problemă este că riscurile operaționale nu pot fi întotdeauna identificate în timp util. Pierderile rezultă adesea dintr-o combinație complexă de evenimente, ceea ce face ca situațiile de risc să fie dificil de prezis și modelat.

Nu este o coincidență că Banca Rusiei acordă o mare atenție recomandărilor Comitetului de la Basel privind supraveghere bancarăîn domeniul identificării riscurilor, care a depus multă muncă în acest domeniu. În februarie 2003 a apărut publicația „Practici de bază pentru managementul și supravegherea riscului operațional”. Datorită eforturilor comune ale cercetătorilor și managerilor de risc ai băncilor mari, pe baza recomandărilor, au fost posibile identificarea metodelor de gestionare a riscurilor operaționale. Versiunea finală a acordului Basel II a apărut în 2004. Conform deciziei Comitetului de la Basel, riscul operațional este riscul de pierderi asociat proceselor interne, sistemelor sau erorilor umane sau evenimentelor externe inadecvate sau eșuate. De menționat că această definiție nu ține cont de riscurile de pierdere a reputației, deși este evident că unele evenimente operaționale pot afecta „bunul nume” al unei instituții de credit. Comitetul de la Basel a identificat șapte categorii principale de evenimente care duc la pierderi, a căror probabilitate crește semnificativ cu o formă centralizată de contabilitate:

• acțiuni necinstite ale angajaților biroului operațional (fraudă internă): pierderi asociate cu înșelăciunea, deturnarea proprietății altcuiva sau nerespectarea legislației sau regulamentelor interne ale băncii, în care este implicat cel puțin unul dintre funcționari;
• fraudă externă: pierderi bancare asociate cu înșelăciunea, deturnarea proprietății altcuiva sau nerespectarea legii de către clienții băncii și alți terți (furt, tâlhărie, atacuri de hackeri și alți factori similari);
• Practici și siguranță în muncă: pierderi asociate acțiunilor contrare legilor sau acordurilor privind munca, sănătatea și securitatea muncii, având ca rezultat plata despăgubirilor pentru pretenții pentru vătămare corporală sau discriminare (litigii între bancă și angajații birourilor de operare);
• Clienți, produse și practici comerciale: Pierderi atribuite unei erori involuntare sau neglijente în îndeplinirea sarcinilor profesionale în relație cu anumiți clienți sau datorită naturii sau designului produselor oferite clienților;
• daune aduse resurselor fizice: pierderi asociate cu pierderea sau deteriorarea resurselor din cauza dezastrelor naturale sau a altor evenimente;
• întreruperi de afaceri și defecțiuni ale sistemului: pierderi asociate cu întreruperile afacerii sau defecțiuni ale sistemului. Această categorie include pierderile cauzate de defecțiuni ale echipamentelor informatice, software-ului, rețelelor sau defecțiunilor serviciilor de utilități;
• execuția, livrarea și managementul proceselor: pierderi asociate cu eșecurile în procesarea tranzacțiilor sau managementul proceselor, precum și pierderi cauzate de relații nereușite cu terții.

În ceea ce privește practicile de management al riscului operațional, Comitetul de la Basel și diferite autorități de supraveghere prescriu o serie de standarde de management al riscului operațional (ORM) pentru bănci și similare. institutii financiare.

Pe baza celor de mai sus organizație șef Banca (filiala de bază) ar trebui să acorde o mare atenție identificării și minimizării riscurilor operaționale atunci când deschide birouri operaționale. Cu alte cuvinte, procesul de monitorizare a activităților structurilor nou formate ar trebui să includă:

• proceduri pentru identificarea în timp util a factorilor de risc;
• evaluarea riscului operațional;
• monitorizarea constantă a tuturor operațiunilor;
• reducerea factorilor de risc operațional.

Personalul de back office ar trebui să furnizeze informațiile necesare cu privire la riscurile de decontare etc. Cu toate acestea, planificarea generală, coordonarea și monitorizarea trebuie asigurate la nivel central - de către centrele de sprijin operațional.

concluzii

Deci, principalul grup de motive care au determinat necesitatea reformării rețelei de sucursale a marilor bănci rusești este nivel scăzut rentabilitatea sucursalelor, concentrarea excesivă a eforturilor asupra dezvoltării acelor domenii de activitate bancară care au adus venituri imediate, în principal speculative. De remarcat, de asemenea, că personalul de conducere al multor bănci este insuficient calificat, lipsa unor metode fiabile de administrare a activelor și a rețelei de sucursale, precum și subestimarea pericolului riscurilor adecvate volumului și naturii operațiunilor. Există adesea cazuri în care băncile au suportat costuri nerezonabil de mari pentru deschiderea de sucursale și construirea de clădiri, ceea ce a crescut costul operațiunilor lor și, în consecință, a redus profiturile.

Scopul reformei este reducerea costurilor și obținerea fiabilității băncii (calitate și rapiditate a serviciilor, asigurând plăți neîntrerupte ale clienților). După cum arată practica, pentru băncile axate pe afaceri cu amănuntul, o rețea largă de birouri operaționale ieftine este mai atractivă, pentru universal și axată pe deservirea doar clienților mari - persoane juridice și persoane fizice din regiunea de prezență - o sucursală.

O.Yu.Kashanova

Auditor intern

Rușii sunt obișnuiți să meargă la birourile bancare. Și băncile înțeleg asta

Foto: Alexander Nikolaev/TASS

În ciuda faptului că Banca Centrală a Federației Ruse înregistrează o reducere anuală a rețelei de sucursale a băncilor, unele organizații de credit, dimpotrivă, își extind rețelele de retail. În același timp, pe fondul reducerii birourilor Sberbank, rețeaua Post Bank este în creștere și este acum doar de 1,7 ori mai mică decât cea a Sberbank.

Unde mergem, tovarăși?

Statisticile Băncii Centrale sunt inexorabile. La începutul lunii aprilie 2017, operau în Rusia 33,3 mii de „diviziuni structurale interne ale instituțiilor de credit existente”. Banca Rusiei include birouri suplimentare, ghișee operaționale în afara ghișeului de casă, oficii de credit și casă și birouri operaționale în acest termen.

Din aprilie anul trecut, numărul unităților structurale interne (ISU) ale băncilor a scăzut cu 3,1 mii, iar din ianuarie 2012 - cu 7,2 mii, adică cu o cincime. Această reducere este o consecință atât a politicii autorității de reglementare de „curățare” a pieței, cât și a politicii instituțiilor de credit înseși de a optimiza costurile, subliniază experții.

Banki.ru a chestionat cele mai mari instituții de credit din Rusia cu privire la schimbările suferite în trecut în rețelele lor de sucursale de retail. anul trecut. S-a dovedit că, alături de tendința generală de reducere a birourilor bancare pe piață, mai există una - unele bănci își extind încet rețelele pentru deservirea clienților individuali.

Rețelele de sucursale de retail ale celor mai mari bănci

Sursa: date bancare

Tabelul arată că nu toate băncile își reduc rețelele de sucursale. Unele cresc. Cel puțin - rețele pentru clienți individuali. O creștere notabilă pe parcursul anului calendaristic (aprilie 2016 - aprilie 2017) a fost înregistrată de Post Bank, B&N Bank, Promsvyazbank și Moscow Credit Bank (MCB).

„Creșterea semnificativă a prezenței regionale se datorează sarcinilor cheie importante din punct de vedere social cu care se confruntă Pochta Bank. În primul rând, crește accesibilitatea servicii financiare pentru ruși. În al doilea rând, creșterea ponderii plăților fără numerar în economie. Este evident că fără dezvoltarea unei rețele regionale extinse de puncte de prezență unde locuitorii țării noastre vor putea primi gratuit card de plastic să plătească pentru achiziții și servicii (inclusiv pe internet), precum și un set de bază de servicii financiare (capacitatea de a face un depozit, de a obține un împrumut, de a efectua un transfer sau de a plăti utilitati publice), este imposibil de rezolvat aceste probleme. Cu toate acestea, datorită modelului de afaceri care asigură sinergia băncii și Poșta Rusă, precum și oportunității unice de a lucra în cadrul infrastructurii oficiilor poștale, le facem față cu succes”, spune Georgy Gorshkov, prim-vicepreședinte și Președinte al Consiliului de Administrație al Post Bank.

Binbank a explicat: numărul total de sucursale a crescut din cauza fuziunii cu alte bănci incluse în grup. În special, în noiembrie 2016, fuziunea juridică cu MDM Bank a fost finalizată.

Binbank va fi fuzionat cu MDM Bank și îi va conferi propriul său brand

Acționarii B&N Bank și MDM Bank la un extraordinar intalnire generala Pe 7 octombrie a fost aprobată schema de fuziune legală a două bănci. După cum a raportat Binbank, s-a decis ca aceasta să fie fuzionată cu MDM Bank, în timp ce banca fuzionată va continua să opereze sub marca Binbank (MDM Bank va fi redenumită „Binbank”).

Promsvyazbank a mai clarificat că rețeaua de sucursale a crescut în principal datorită fuziunii birourilor băncilor subsidiare - AvtoVAZbank și Pervobank - ca urmare a integrării.

MKB și-a extins prezența geografică la Moscova și regiunea Moscovei.

„Pe baza unei analize a cererii pentru produsele și serviciile noastre, precum și a activității clienților, am ajuns la concluzia că infrastructura existentă anterior nu acoperea toată cererea posibilă - clienții băncilor preferă să fie deserviți în sucursale situate în imediata apropiere a locuințelor lor. Banca a decis să-și mărească rețeaua și să-și extindă geografia în Moscova și regiunea Moscovei. Așadar, în 2016, pe lângă noi sucursale din Moscova, am deschis birouri bancare în toate orașele mari din apropierea Moscovei: Pușkino, Khimki, Zheleznodorozhny, Ramenskoye, Sergiev Posad, Voskresensk și Dolgoprudny”, a declarat serviciul de presă al MKB.

Să ne aliniem în funcție de înălțime

În clasamentul Banki.ru, primul loc în ceea ce privește rețeaua de sucursale de retail printre bănci era de așteptat să fie ocupat de Sberbank. La 1 aprilie 2017, avea 13,8 mii de birouri care deservesc persoane fizice (excluzând blocul corporativ VSP și Sberbank 1). Este vorba despre 832 de birouri cu mai puțin de un an în urmă.

Există aproximativ 20-25 de mii de rezidenți per birou de afaceri Sberbank

După cum i-a spus lui Banki.ru în Sberbank, baza rețelei instituției de credit constă în birouri de afaceri, unde clienții pot primi o gamă completă de servicii și produse, inclusiv consiliere cu privire la credite ipotecare și produse de investitii. Astfel de filiale sunt situate în toate orașele Federației Ruse, de regulă, există aproximativ 20-25 de mii de locuitori per birou. Pe baza acestui fapt, numărul de VSP dintr-un subiect este proporțional cu numărul total de rezidenți. Format de bază în zone rurale- acestea sunt birouri operaționale care oferă populației o listă limitată a celor mai populare servicii financiare. Sberbank operează în peste 5,5 mii de sate și așezări urbane.

„Formatul birourilor operaționale este prezentat și în orașe. În total, în ultimul an, au fost consolidate 832 de birouri operaționale - în orașe cu o populație de „plus de 100 de mii”, care nu puteau oferi nivelul necesar de servicii și nu erau solicitate de clienți. Banca se străduiește să fie mai aproape de client și intenționează să deschidă birouri acolo unde este solicitată, a spus serviciul de presă Sberbank. - Având în vedere că pentru 85% dintre clienți distanța medie până la cea mai apropiată sucursală din aceste orașe nu depășește un kilometru, închiderea birourilor mici nu a afectat accesibilitatea serviciilor financiare. Rețeaua rurală a băncii rămâne neschimbată, nu sunt planificate acțiuni în această direcție.”

A sărit brusc pe locul doi după Sberbank Post Bank. La 1 aprilie 2017, rețeaua sa de retail era formată din 8,1 mii de puncte de prezență, inclusiv 2,3 mii de centre pentru clienți în oficii poștale, 5,2 mii de ferestre de vânzări cu un angajat al Poștei Ruse, 336 de centre pentru clienți fosta Summer Banca, precum și 233 de ghișee de vânzări.

Cu toate acestea, Post Bank nu intenționează să se oprească aici.

„Rețeaua noastră de vânzare cu amănuntul de astăzi este a doua ca mărime din Rusia. În același timp, nu avem un obiectiv de a depăși vreo bancă într-un anumit indicator. Astăzi suntem în stadiul de dezvoltare intensivă și de a câștiga greutate pe piață”, spune Georgy Gorshkov. - Strategia de dezvoltare a băncii noastre prevede deschiderea a circa 18 mii de puncte în primii trei ani de funcționare. Dacă, în cele din urmă, serviciile Pochta Bank sunt mai accesibile decât serviciile unuia dintre liderii de piață, atunci suntem pe drumul cel bun.”

Între timp, condus de portalul Banki.ru, președintele Consiliului de administrație al Post Bank Dmitri Rudenko a declarat fără echivoc, acceptând premiul în nominalizarea „Descoperirea anului”: „Dacă lucrăm bine, atunci în câțiva ani vom fi „Avangarda anului”, apoi, poate, „Renașterea anului” Și în cinci ani vom fi Sberbank of the Year!”

Să reamintim că din 2012 până în 2015, Pochta Bank - „nepoata” VTB - a funcționat sub numele de Leto Bank și s-a poziționat ca o bancă „ușoară” axată pe segmentul de retail de masă, specializată în creditare expres, împrumuturi cash și Carduri de credit. Cu toate acestea, în 2015, Russian Post a cumpărat 50% minus o acțiune a Leto Bank de la VTB Group, pe baza căreia Post Bank a fost creată în ianuarie 2016. Primele centre de clienți ale băncii s-au deschis în aprilie anul trecut. Din acel moment, instituția de credit a început un marș de amploare în toată țara, în urma căruia pe parcursul anului numărul punctelor sale de prezență a crescut de peste zece ori - până la 8,1 mii sucursale. Rol mare Un rol important în dezvoltarea rețelei de sucursale a Post Bank au fost centrele de clienți din sucursalele din Russian Post.

Dintre băncile care au răspuns (solicitările au fost trimise către cele mai mari 30 după active), a treia ca număr de rețele de sucursale de retail a fost Banca Rosselhoz(RSHB). Rețeaua sa depășește cu puțin 1,3 mii de birouri, iar această cifră s-a schimbat puțin față de primăvara trecută.

RSHB a raportat că intenționează să utilizeze noi formate de puncte de acces, bazate pe utilizarea soluțiilor tehnologice moderne și care vizează asigurarea disponibilității serviciilor bancare pentru clienți, indiferent de locația acestora, în combinație cu creșterea eficienței operaționale și a parametrilor de recuperare a costurilor. Se acordă prioritate dezvoltării canalelor de la distanță și introducerii unui model omnicanal de vânzări și servicii folosind Internet și mobile banking, site-ul băncii, contact center, ATM și rețeaua de terminale și canalele de vânzări ale partenerilor.

VTB 24 a ajuns doar pe locul patru în clasament. Rețeaua sa de birouri de retail include puțin peste o mie de sucursale.

„Principiile noastre pentru dezvoltarea rețelei includ, în primul rând, extinderea acesteia în continuare în orașele în care ne desfășurăm activitatea, unde infrastructura existentă nu mai este suficientă pentru a deservi numărul tot mai mare de clienți. În al doilea rând, deschidem birouri în orașele în care locuiesc potențialii noștri clienți, dar nu există birouri bancare. De asemenea, o parte semnificativă a programului de dezvoltare a rețelei constă în birouri în format „bank at work”, deschise în cadrul cooperării cu companii cu care am implementat proiecte salariale”, a comentat serviciul de presă VTB 24.

În total, anul trecut, VTB 24 a deschis 46 de birouri noi, a implementat suplimentar 43 de proiecte de îmbunătățire a rețelei existente și a închis 16 birouri informale vechi care nu au îndeplinit cerințele moderne ale băncii.

Pe locul cinci - Binbank cu un indicator de 415 birouri. Banca consideră că în acest moment numărul de sucursale din rețeaua sa regională este optim pentru dezvoltarea eficientă a afacerilor în toată Rusia. Prin urmare, nu se preconizează o schimbare semnificativă a numărului de birouri, dar se presupune că în unele orașe se pot deschide noi sucursale.

Humpty Dumpty

După cum explică unele organizații de credit, în loc de birouri închise, deschid altele noi - de obicei mai mari și mai moderne. Din această cauză, numărul birourilor nou deschise poate fi mai mic decât numărul celor vechi închise, dar „traficul clienților” de puncte noi nu este mai mic.

Astfel, la începutul anului, președintele Băncii Sberbank din Moscova, Oleg Smirnov, a spus că reformatarea întregii rețele de sucursale a Băncii Sberbank din Moscova presupune abandonarea birourilor de stil vechi și deschiderea de sucursale complet funcționale cu o suprafata mai mare. „Dacă închidem mai multe birouri, înseamnă că undeva în această zonă se deschide un birou mare Sberbank”, a explicat Smirnov, adăugând că numărul de birouri este în scădere, dar numărul de locuri de muncă este doar în creștere.

Rețeaua de sucursale a Sberbank din Moscova va fi reformatată până la sfârșitul anului

Până la sfârșitul anului 2017 va fi finalizată reformatarea întregii rețele de sucursale a Moscow Sberbank, ceea ce presupune abandonarea birourilor în stil vechi și deschiderea de sucursale complet funcționale cu o suprafață mai mare. Președintele băncii Sberbank din Moscova, Oleg Smirnov, a spus reporterilor despre acest lucru.

Potrivit șefului departamentului de dezvoltare a rețelei de sucursale Banca Uralului Reconstrucție și Dezvoltare(UBRiR) Evgeniy Sidorsky, în 2014, banca a finalizat implementarea unei strategii extinse de creștere, care a implicat extinderea în regiuni, deschiderea masivă de noi birouri și formarea unei baze de clienți. În prezent, UBRD lucrează în cadrul strategiei „client satisfăcut” și își propune să îmbunătățească calitatea serviciilor și să construiască relații pe termen lung cu clienții. În ceea ce privește perspectivele de creștere a rețelei de sucursale, banca aderă la următorul principiu: numărul de birouri depinde direct de eficiența afacerilor dintr-un anumit oraș. Acesta este ceea ce se ține cont atunci când are în vedere deschiderea de noi sucursale.

În acest moment Banca Comercială Națională a Rusiei(RNKB) are cea mai mare rețea de sucursale din Republica Crimeea și orașul Sevastopol, în legătură cu care banca evaluează în primul rând eficiență economică, profitabilitatea și comoditatea fiecărui birou pentru locuitorii unei anumite zone. Ca parte a optimizării, RNKB a fuzionat și birourile operaționale mici anul trecut și a selectat cea mai convenabilă locație pentru sucursale. Măsurile luate pentru optimizarea rețelei au permis băncii să îmbunătățească calitatea serviciului clienți.

„Nu urmărim o politică de reducere sau extindere a rețelei noastre de sucursale. Urmăm o politică de menținere a rețelei noastre de sucursale în măsura în care satisface nevoile clienților noștri de astăzi. Vedem perspective foarte bune pentru dezvoltarea afacerilor și plănuim să ne extindem rețeaua de sucursale în acest an. Această decizie se datorează interesului mare al clienților față de produsele noastre și creșterii afacerii. Închidem, de asemenea, sucursale mai puțin populare și deschidem altele noi în alte locuri unde este mai mare nevoie de ele sau există posibilitatea de a face biroul mai confortabil pentru deservirea clienților”, a explicat serviciul de presă pentru Banki.ru. Raiffeisenbank.

„În contextul dezvoltării rețelei, ar fi incorect să vorbim doar despre o reducere a numărului de birouri, care, desigur, a avut loc. Acest proces presupune, de asemenea, relocarea birourilor și schimbarea formatelor acestora în conformitate cu așteptările clienților băncii, precum și îmbunătățirea canalelor de servicii de la distanță pentru a oferi acces multicanal la bancă pentru fiecare client”, au spus aceștia. în Rosbank, a cărei rețea de retail include 400 de birouri.

Președinte al Consiliului Banca „Ugra” Dmitri Shilyaev a spus că banca sa aderă la strategia de dezvoltare progresivă a rețelei regionale. Accentul principal se pune pe îmbunătățirea eficienței operaționale în cadrul diviziilor existente. „Mergem acolo unde este nevoie de servicii bancare. Astfel, am format o structură de rețea optimă care acoperă cele mai semnificative regiunile ruseștiși îndeplinește sarcinile atribuite în toate domeniile afacerii”, crede el.

Director departament de vânzări cu amănuntul UniCredit Bank Serghei Vasyatkin a remarcat că atitudinea atentă a băncii față de eficiența rețelei de retail a permis nu numai să nu o reducă în prezent. conditii economice, dar și să deschidă cinci noi birouri în 2016. De la sfârșitul anului 2015, UniCredit operează și filiale cu un nou format, a spus el. Caracteristica lor principală este înlocuirea caselor de marcat cu alte opțiuni de depunere și retragere de numerar, cum ar fi: ATM-uri cu funcție de acceptare de numerar, o rețea de acceptare și retragere de numerar de la partenerii UniCredit - organizații bancare și nebancare. În același timp, aceste compartimente nu diferă ca funcționalitate de cele standard. Acest format a fost dezvoltat special ca parte a planului de lucru al băncii pentru transformarea rețelei. Face posibilă ca instituția de credit să fie mai accesibilă clienților din acele orașe cheie din regiune în care cererea pentru serviciile sale este în continuă creștere, precum și creșterea eficienței sucursalelor existente.

Banca „Rusia” de asemenea, aderă la o abordare echilibrată, rațională a politicii de dezvoltare a rețelei de sucursale. Închiderea și deschiderea birourilor se efectuează în conformitate cu oportunitatea: acoperirea publicului țintă potențial, locație, disponibilitate clienti semnificativi, au spus la bancă.

La Uralsib Bank Până la sfârșitul anului 2017, sunt planificate o serie de relocări ale birourilor existente în locații mai convenabile și mai accesibile pentru clienți. Dar nu se așteaptă o extindere semnificativă a rețelei de birouri.

„În prezent, luăm în considerare opțiunile de extindere a afacerii noastre în acele regiuni în care vedem o creștere potențială. De asemenea, schimbările în rețea pot fi asociate cu optimizarea în ceea ce privește costurile administrative și de afaceri. Înțelegem clar că, în ciuda dezvoltării rapide a canalelor de servicii la distanță și a managementului financiar, rețeaua de sucursale rămâne la cererea clienților. Pentru mulți clienți, însăși oportunitatea de a veni într-o sucursală, de a primi sfaturi competente de la un specialist sau de a rezolva dificultățile cu un angajat al băncii este importantă”, explică șeful departamentului de dezvoltare a rețelei de retail. Alfa-Bank Dmitri Semenov.

„Schimbarea numărului de birouri se datorează programului derulat în 2016 de închidere a punctelor de vânzare neprofitabile. Pe lângă închiderea locațiilor, în cadrul programului de reorganizare a rețelei, au fost implementate 26 de proiecte, inclusiv au fost deschise zece noi birouri, zece birouri au fost mutate în noi sedii și și-au îmbunătățit semnificativ locația, au fost închiriate spațiu suplimentar pentru șase birouri, precum și zone de service clienți. au fost îmbunătățite, au spus serviciul de presă Banca „Capitalul Rusiei”. „Banca realizează o reorganizare globală a rețelei sale regionale, în cadrul căreia toate diviziile sunt reformatate la noi modele unificate de vânzare a produselor și serviciilor pentru toate segmentele de clienți: retail, întreprinderi mici, mijlocii și mari.”

Ramurile nu vor merge nicăieri

Experții intervievați de Banki.ru sunt încrezători că în următorii ani nu trebuie să ne așteptăm la un „exod” în masă al birourilor fizice din viața clienților băncilor rusești.

Nu merită să ne așteptăm ca serviciile bancare să se deplaseze complet online în următorii 5-7 ani.

„Într-adevăr, pe de o parte, pe fondul cererii în creștere pentru servicii bancare prin internet și mobile, numărul sucursalelor bancare continuă să scadă. Cu toate acestea, este încă important ca clienții să poată veni la o sucursală bancară - acest lucru adaugă încredere în fiabilitatea acesteia. Deci, în următorii 5-7 ani, nu ar trebui să vă așteptați ca serviciile bancare să se deplaseze complet online”, spune Victoria Selezneva, director de dezvoltare a canalelor de retail la Rosbank.

„Nu vor exista refuzuri de birouri în următorii ani, deoarece există o parte conservatoare a clienților care au nevoie de service într-un birou fizic. Băncile vor crește numărul de servicii care pot fi furnizate de la distanță, iar pe măsură ce clienții se obișnuiesc cu serviciile online, volumul furnizării acestor servicii va crește. Depozitele populatiei - cea mai importantă parte pasivele băncilor și va fi dificil să le reîncărcați de la distanță, deoarece oamenii nu sunt pregătiți să trimită bani către o destinație necunoscută”, spune Vyacheslav Putilovsky, director junior pentru ratinguri bancare la Expert RA.

Vorbind în special despre tendințele pieței „sucursale”, șeful departamentului de rating bancar al Naționalului agenție de rating Egor Ivanov a menționat că creșterea rețelei de sucursale de retail se poate datora parțial refacerii acesteia după reducerea din 2015, când băncile, încercând să reducă costurile, au închis birouri foarte specializate și neprofitabile. De asemenea, într-o serie de cazuri, în special în regiuni, băncile federale și-au extins infrastructura de rețea prin deschiderea punctelor de prezență la birourile băncilor cu licență revocată anterior. În plus, pot apărea reduceri de birouri din cauza diverse motive, inclusiv din cauza unei modificări a strategiei de dezvoltare sau a reducerii costurilor (închiderea sucursalelor neprofitabile). Procesul invers este de asemenea posibil.

„Toate aceste procese sunt reglementate de fezabilitatea lor economică, iar problemele de nemulțumire față de masele de clienți nu sunt pe primul loc. Cu toate acestea, există și excepții când singurul birou bancar dintr-o localitate este închis și locuitorii acesteia trebuie să se deplaseze în alt sat pentru a utiliza serviciile bancare. În acest caz, este probabil ca nemulțumirea cetățenilor să schimbe opinia conducerii băncii, iar banca va redeschide sucursala închisă anterior”, notează Ivanov.

În ceea ce privește Post Bank ca „noua Sberbank”, analiștii nu sunt siguri că cineva va putea ocoli gigantul pieței în viitorul apropiat, chiar dacă va reduce semnificativ numărul birourilor sale.

„Rețeaua Sberbank se va micșora, dar nu „la zero”, din motivele enumerate mai sus. Post Bank, dacă va înlocui birourile Sberbank, vor fi acelea care, din cauza îndepărtării lor și a bazei de clienți slabe, nu sunt profitabile de menținut ca punct de vânzare separat. În acest caz, va rămâne un oficiu poștal „reformatat”, care va servi atât ca oficiu poștal, cât și ca bancă. Cu toate acestea, acest proces se va extinde mult în timp”, crede Putilovski.

„Poate că în unele localități sucursalele Sberbank vor fi închise din cauza deschiderii birourilor Băncii Poștale acolo, dar acestea vor fi cel mai probabil cazuri izolate și se vor explica prin fezabilitate economică, și nu prin dorința Sberbank de a trece complet la întreținere la distanță„, - Ivanov își susține colegul.

De asemenea, șeful departamentului analitic al Golden Hills Kapital AM, Mikhail Krylov, consideră că Sberbank nu va lăsa în niciun caz clientul de masă nesupravegheat. În același timp, reducerea numărului de sucursale Sberbank nu va provoca o ieșire a clienților săi, ci îi va obișnui să lucreze în alte sucursale.

„Desigur, reducerea de birouri poate fi incomod pentru investitori. Dar, practic, doar prin reducerea rețelei de sucursale poate fi îmbunătățită și mai mult calitatea serviciului decât ceea ce a realizat Sberbank până în prezent, și fără a crește dramatic costurile. Cu toate acestea, nu aș spune că acum clienții în general sunt gata să renunțe la consultanța de birou pe o gamă largă de probleme, de la alegerea instrumentelor de economisire până la detalii detaliate. plan financiar. Oricum ar fi, cei care doresc să ia locul Sberbank și birourile sale și, prin urmare, să concureze pentru publicul țintă, ar trebui să-și amintească că în retail banking, biroul este diferit de birou. Fără investiții de capital uriașe, rețelele de sucursale bancare bazate pe spații terțe (de exemplu, situate în centre comerciale sau oficii poștale) vor contribui mai puțin la dezvoltarea mărcilor băncilor. Dar nu a existat încă nicio cerere pentru transformarea oficiilor poștale în birouri de vânzări ultramoderne ca atare. Dacă oficiile poștale vechi, și uneori foarte vechi, sunt „reproiectate” în altele mai moderne și mai funcționale în următorii doi sau trei ani, segmentul de masă inferior ar putea fi atras de noul brand în loc de Sberbank. Cu excepția cazului în care, desigur, structura pieței serviciilor poștale se va schimba până atunci”, conchide Krylov.

ÎN starea curenta Există multe aspecte alarmante ale sistemului bancar rusesc. Aceasta include consolidarea excesivă a principalilor jucători și dorința marilor bancheri străini de a părăsi piața. Și numărul total de bănci din Rusia este în scădere. Însă jucătorii rămași și-au pariat pe dezvoltare și își măresc treptat prezența în regiuni.

Profesional resursă bancară Bankir.ru a efectuat un studiu în rândul bancherilor ruși despre principiile dezvoltării rețele teritoriale bănci. În opinia lor, industria revine la stadiul de creștere activă. Revigorarea sistemului bancar cu amănuntul necesită extindere. Instituțiile de credit au astăzi nevoie de personal, spațiu și imobiliare. Fiecare are strategii diferite pentru construirea unei rețele de sucursale - de la agresiv la conservator. Cu toate acestea, este evident pentru piață că băncile vizează creșterea și cuceresc noi teritorii.

Unde să mergem

Printre cei mai activi jucători se numără reprezentanții celor mai mari bănci de stat rusești și bancherii regionali care nu sunt pregătiți să renunțe la pozițiile lor pe piețele locale care le sunt binecunoscute. De exemplu, Vyacheslav Vorobyov, vicepreședinte - președinte al Consiliului, director al departamentului de rețea VTB24, a declarat: „În 2010, am deschis 55 de birouri, 90% dintre ele în orașe mari cu o populație de peste 500.000 de oameni”. Dimensiunea rețelei de vânzări a VTB24 pe cea mai mare piață din Moscova a ajuns la 90 de birouri. Cea mai mare creștere a rețelei VTB24 în 2010 a fost la Moscova, unde banca a deschis 13 birouri. Există cinci birouri în Sankt Petersburg. Există patru birouri fiecare în Ekaterinburg, Samara și Chelyabinsk. „Până la început anul curent avem 530 de filiale în 203 orașe”, a menționat V. Vorobiev. „Acum, serviciile noastre sunt disponibile pentru 71% din populația urbană a Rusiei din 69 de regiuni.” VTB24 are planuri grandioase pentru anul acesta - să deschidă 70 de puncte de vânzare.

Printre regionalii energetici se numără Express-Volga Bank. La finele anului trecut, numărul filialelor sale s-a dublat - de la 30 la 60, iar în prima jumătate a acestui an s-a anunțat ținta - 100 de filiale. O altă bancă regională SKB a obținut o acoperire integrală în Rusia. Astăzi, SKB Bank este prezentă în 96 de orașe din Rusia și 35 de entități constitutive ale Federației. Noua strategie de extindere a rețelei a fost adoptată de Pervobank. Astăzi deservește clienții în 33 de birouri din nouă orașe ale Rusiei: Samara și regiunea Samara, Moscova, Sankt Petersburg, Ulyanovsk, Orenburg și Tarko-Sale (Yamalo-Nenets Autonomous Okrug).

De remarcat, de asemenea, Metcombank, OTP Bank, First Republican Bank, Moscow Renaissance Credit.

Strategiile de dezvoltare a birourilor bancare depind de „originea” băncilor. De regulă, organizațiile regionale de credit se dezvoltă mai întâi în regiunea lor, apoi se extind în regiunile învecinate, concentrându-se în primul rând pe capitalele regionale și apoi pe orașele mari. Bănci mari, formându-și strategiile de la Moscova, se concentrează imediat asupra orașelor cu o populație de peste un milion de locuitori, iar ulterior la periferie.

Paradoxul dezvoltării: prioritatea în alegerea unei direcții pentru toți jucătorii devine prezența potențialului economic al regiunii, și nu prezența/absența servicii bancare. Adică, bancherii sunt gata să concureze între ei pentru o regiune activă din punct de vedere economic și nu să construiască noi zone cu infrastructură nedezvoltată.

Mulți bancheri sunt de acord cu această opinie. De exemplu, conform lui Oleg Shemyakov, șeful departamentului de marketing al Interkommerts Bank, regiunile cu o dezvoltare scăzută a serviciilor bancare nu sunt foarte interesante pentru bancă. La urma urmei, perioada de rambursare a unei sucursale din regiunile subdezvoltate se întinde adesea pe câțiva ani.

O alta factor important dezvoltare - prezența unor manageri puternici în regiune. Se acordă prioritate regiunilor în care învățământul superior de specialitate este bine dezvoltat.

Districtul Federal Central și Volga sunt lideri în numărul de birouri bancare. Pe baza strategiilor bancare, este puțin probabil să se aștepte o dezvoltare rapidă în cele mai înapoiate districte din Caucazul de Nord și Orientul Îndepărtat. Districtele federale din Siberia, Ural, Sud și Nord-Vest par mai promițătoare.

Ce unități sunt necesare

Bancherii pornesc din nou nu de la așteptările pieței, ci de la propria lor strategie de dezvoltare. Băncile mari preferă să deschidă sucursale obișnuite. Acest lucru vă permite să fiți mai aproape de client.

Băncile regionale lucrează într-un mod mai direcționat. De exemplu, Svyaz-Bank crește numărul de puncte de vânzare pentru a fi mai aproape de clienți - persoane fizice.

VTB24 își extinde rețeaua din aceleași motive. În toate regiunile în care operează VTB24, „formatele mari” sunt deja deschise. Există 120.000-140.000 de rezidenți per birou de vânzări. Este mult mai bine decât acum trei ani. Acum, accentul se pune pe o densitate mai mare a rețelei în orașele cu potențial ridicat. Dacă este necesar, VTB24 creează puncte de rezervă suplimentare în zonele în care s-a format deja o bază mare de clienți, iar biroul existent este supraîncărcat. Principalele formate deschise în ultimii doi ani sunt filiale standard cu patru până la șase locuri de muncă, cu o suprafață de 150-250 mp. m. În același timp, formatul sucursalei standard s-a schimbat semnificativ: zona de clienți și zona 7 x 24 s-au extins, iar numărul de bancomate a crescut semnificativ.

Băncile mijlocii folosesc toate formatele de rețea, în funcție de obiectivele de afaceri pe un anumit teritoriu, perspectivele de dezvoltare și rezultatele obținute. De exemplu, PRB Bank a început să dezvolte o rețea regională prin deschiderea de sucursale cu drepturi depline. În procesul de dezvoltare, filialele eficiente și de succes au fost completate de o rețea de sucursale, iar cele ineficiente au fost transformate în „formate ușoare de afaceri” - birouri operaționale. Express-Volga Bank consideră că formatul optim al unui birou suplimentar clasic. Același format este numit și cel mai promițător de către VUZ Bank și Chelyabinvestbank. De asemenea, SKB Bank consideră că un birou operațional este un format complet potrivit. Primsotsbank prioritizează un birou suplimentar și o sucursală.

B&N Bank susține o abordare mai flexibilă: este necesar un compromis rezonabil în construirea rețelei. Totul depinde de obiectivele tale specifice. Dacă scopul este extinderea rețelei în același oraș sau subiect al Federației Ruse, atunci un birou suplimentar. Dacă scopul este de a intra în noi entități constitutive ale Federației Ruse, atunci printr-o reprezentanță, care ulterior se va dezvolta fie într-o sucursală, fie într-un birou operațional.

Cu toate acestea, astăzi liderul incontestabil printre toate formatele bancare sunt birourile suplimentare, cu casele de casă operaționale pe locul doi. Între timp, în aceste segmente numărul a scăzut în ultimele șase luni. În același timp, numărul birourilor de credit și de casă și al birourilor operaționale este în creștere.

Ce să faci dacă calculul nu s-a adeverit?

Divizia de open banking nu reușește nivelul cerut eficienţă. Ce să fac? În primul rând, poate fi închis (cu toate acestea, bancherii folosesc din ce în ce mai puțin această metodă), în al doilea rând, poate fi vândut și, în al treilea rând (apropo, această metodă este acum cea mai relevantă), divizia este fie transferată, fie relansată în același format sau alt format. Se întâmplă ca un punct să fie ineficient pentru o perioadă lungă de timp, iar toate metodele de dezvoltare a afacerii să nu funcționeze pentru el. În acest caz, PRB, de exemplu, încearcă să îmbunătățească economia prin aducerea costurilor la dimensiunea afacerii, schimbând formatul diviziunii teritoriale (o sucursală se transformă într-un birou de operare, o companie de case de marcat etc.) . Pasul extrem este atunci când bancherii închid divizii ineficiente.

Se cunosc povești despre nu închiderea, ci mutarea unei unități dictate de dezvoltare afaceri bancareîntr-o anumită regiune. De exemplu, BKF Bank a închis anul trecut o sucursală în Krasnoyarsk, dar a deschis una în Novosibirsk.

Există și sarcini mai optimiste: un punct existent este închis temporar pentru a fi reformatat în următorul format din ierarhie. SKB Bank își amintește această poveste: în Krasnoyarsk, reprezentanța a fost transformată într-un birou operațional. Birourile de reprezentare au mai puține competențe și pot efectua un număr limitat de tranzacții. După ce a primit rezultate convingătoare ale muncii în acest oraș, SKB Bank a decis să-și transforme reprezentanțele în birouri cu drepturi depline. Smolensky Bank a suspendat temporar activitatea unuia dintre birourile sale pentru a-și extinde funcționalitatea. Înainte de transformare, exista o singură casă disponibilă clienților și un singur operator îi putea ajuta să efectueze tranzacțiile bancare necesare. De-a lungul timpului, au început să apară cozi, clar că nu erau destui specialiști pentru a deservi toți cei care au aplicat la acest birou.

În legătură cu reducerea activă a numărului total de bănci și redistribuirea activelor și diviziunilor acestora între jucătorii rămași, a apărut un alt motiv pentru închiderea diviziilor bancare - concurența internă. Astfel, rețeaua de sucursale a Băncii Solidarnost, după fuziunea acesteia în 2008 într-un grup cu Potential Bank (Tolyatti), acceptată spre reorganizare, s-a dublat. Unele birouri suplimentare ale celor două bănci au început să concureze pe aceleași site-uri. Prin urmare, în 2008-2010. Rețeaua de sucursale a fost optimizată sistematic în cinci puncte;

Când vine vorba de închiderea sucursalelor, VTB24 prioritizează optimizarea costurilor. În timpul crizei, această abordare a fost cea mai rezonabilă. Drept urmare, au fost închise 34 de birouri care nu îndeplineau formatul unei bănci de retail. Cu toate acestea, VTB24 a acționat nu numai folosind metode dure. Pentru o treime din birouri, VTB24 a redus tariful de închiriere cu aproape 20% și continuă să negocieze cu proprietarii pentru a reduce tarifele. Economiile totale din reducerea ratelor de închiriere pe o bază anuală s-au ridicat la aproape 100 de milioane de ruble.

În general, costul închirierii spațiilor pentru diviziile bancare devine un factor din ce în ce mai important. În unele cazuri, mai ales în timpul unei crize, chiria mare poate duce la închiderea unui birou suplimentar.

Numărul de birouri bancare în districtele federale Rusia

Structura diviziunilor teritoriale ale băncilor