В рамках заповнення мною цієї заявки-анкети в електронному вигляді в інформаційно-телекомунікаційній мережі «Інтернет» на сайті АТ «ОТП Банк» (www.сайт) з метою розгляду питання про надання фінансових послуг:

1. Я даю згоду на: 1.1) обробку АТ «ОТП Банк» (125171, Москва, Ленінградське ш., буд.16А, стор.1) (далі – Банк), ТОВ МФК «ОТП Фінанс» (127299, Москва, вул. .Клари Цеткін, д.4А) (далі – МФК) та партнерами Банку/МФК (у тому числі зазначеними нижче) моїх персональних даних (далі – ПДН), у тому числі отриманих від третіх осіб, що знаходяться у відкритих джерелах та загальнодоступних у мережі Інтернет (прізвище, ім'я, по батькові; дата та місце народження; адреса; номери телефонів; сімейне, соціальне, майнове становище; освіта; професія; доходи; стан здоров'я; дані про притягнення до кримінальної / адміністративної відповідальності; наявність судимості; біометричні ПДН; історія відвідування веб-сайтів; будь-які інші дані), включаючи обмін (отримання/передача) ПДН між Банком/МФК та ​​партнерами Банку/МФК (у тому числі операторами зв'язку; організаціями, що здійснюють аналіз масивів даних з мережі Інтернет), включаючи ПАТ «Мегафон» (115035, Москва, Кадашевська наб., 30); ПАТ «Вимпел-Комунікації» (127083, Москва, вул.Восьмого Березня, б.10, стор.14); ТОВ «Мейл.ру» (125167, Москва, Ленінградський пр., д.39, стор.79); ТОВ «Еквіфакс Кредит Сервісіз» (129090, Москва, Каланчевська вул., д.16, стор.1), ЗАТ «ОКБ» (115184, Москва, вул. ; АТ «НБКИ» (121069, Москва, Скатертний пров. буд.20, стор.1); ТОВ «Дабл» (125040, Москва, вулиця Ямського Поля 3-я, будинок 28, офіс 2052) з метою: укладання та виконання договорів між мною та Банком/МФК; б) перевірки та уточнення наданої мною інформації; в) перевірки платоспроможності та благонадійності; 1.2) прийняття Банком/МФК рішень на підставі виключно автоматизованої обробки моїх ПДН; 1.3) отримання Банком/МФК кредитних звітів про мою кредитну історію з метою перевірки благонадійності, а також укладання та виконання договорів з Банком/МФК, а також повідомляю свій код суб'єкта кредитної історії ___________ (заповнюється за бажанням сформувати/замінити код); 1.4) операторам зв'язку (у тому числі зазначеним вище) – на надання Банку/МФК відомостей про мене як абонента та надання послуг зв'язку (включаючи прізвище, ім'я, по батькові / псевдонім / інше позначення абонента; адресу абонента / установки / місцезнаходження кінцевого обладнання; абонентські номери / інші дані, що ідентифікують абонента / кінцеве обладнання; відомості систем розрахунку за послуги зв'язку, у тому числі про з'єднання, трафік, платежі та інші дані, що дозволяють ідентифікувати абонента або його абонентський пристрій (за винятком відомостей, що становлять таємницю зв'язку); 1. 5) направлення запитів до Пенсійного фонду РФ отримання виписки з мого індивідуального особового рахунки.

2. У рамках зазначених вище згод щодо ПДН Банком/МФК та ​​партнерами Банку/МФК можуть здійснюватися будь-які дії (операції) з використанням та без використання засобів автоматизації, включаючи збирання, запис, систематизацію, накопичення, зберігання, уточнення (оновлення, зміна) , Вилучення, використання, передачу (поширення, надання, доступ), знеособлення, блокування, видалення, знищення. ПДН обробляються на паперових та електронних носіях, а також з використанням засобів зв'язку. Згода діє протягом 10 років з дати підписання цієї заявки-анкети аналогом власноручного підпису (у разі укладання договорів – 10 років з моменту припинення їх дії) та поширюється на всі раніше укладені договори. Згода може бути відкликана шляхом подання до Банку/МФК та/або партнеру Банку/МФК письмової заяви.

3. Цим клієнтом, підписуючи заявку-анкету смс-кодом та направляючи її до Банку/МФК через сайт Банку, укладає з Банком/МФК Угоду про використання аналога власноручного підпису (далі - «Угода») на таких умовах:

• ця Угода передбачає використання клієнтом простого електронного підпису у вигляді смс-коду, який отримує клієнт на номер мобільного телефону (далі - «АСП»), з метою підписання цієї заявки-анкети;
• Банк/МФК та ​​клієнт (далі – «Сторони») дійшли згоди про те, що ця заявка-анкета, підписана АСД (простим електронним підписом) клієнта, визнається рівнозначним документом на паперовому носії, підписаним власноручним підписом клієнта;
• Сторони дійшли згоди про те, що неприпустиме визнання електронного документа, підписаного АСД, що не має юридичної сили лише на підставі того, що такий електронний документ підписано не власноруч, а з використанням засобів для автоматичного створення та (або) автоматичної перевірки АСД в інформаційній системі Банку/МФК;
• створення та перевірка АСД здійснюється у встановленому Банком/МФК порядку;
• Сторони зобов'язані дотримуватися конфіденційності АСД та несуть відповідальність за наслідки незабезпечення такої конфіденційності.

Коротка характеристика ОТП Банку (історія, засновники, філії, статутний капітал)

Історія російського ОТП Банку починається зі створення у березні 1994 року ощадного банку «Гермес», що входив на той час однойменний концерн. Пізніше банк було перетворено на АКБ «Банк інвестицій та заощаджень» (скорочено - Інвестсбербанк). У лютому 2005 року завершилося об'єднання Інвестсбербанку зі Московським Російським Генеральним Банком з ініціативи акціонерів останнього. Вважалося, що Інвестсбербанк має більш розкручену торгову марку на ринку приватних вкладів, тому об'єднання банків відбулося на його базі, а ліцензію РДБ було анульовано. Розмір угоди тоді оцінювався у 800 тис. доларів. У серпні 2006 року банк приєднав також Омськпромбудбанк та Промфінсервісбанк. У жовтні 2006 року угорський OTP Bank завершив угоду щодо придбання 96,4% акцій Інвестсбербанку вже за 477 млн. доларів. У 2008 році Інвестсбербанк перейшов на материнський бренд і був перейменований на «ОТП Банк».

Наразі угорський OTP Bank контролює 97,81% акцій російської кредитної організації, пакетом ще у 1,2% володіє угорське ЗАТ з інвестицій та управління майном «МФБ Інвест». Акції, що залишилися (менше 1%), розподілені серед інших акціонерів.

ОТП Банк здійснює обслуговування клієнтів через власну мережу, що складається з 175 офісів, включаючи 9 філій, 166 відділень (з них 35 відділень у м. Москва), 51 операційну касу та 225 банкоматів.

Мал. 1

Клієнтам пропонується стандартний набір банківських продуктів та послуг (грошові перекази, оренда сейфів, пластикові картки, розрахунково-касове обслуговування, ДБО, торгове фінансування, конверсійні операції, операції з цінними паперами, депозити та вклади, а також комерційне, споживче, іпотечне кредитування тощо) .). Діяльність ОТП Банку охоплює 70 регіонів Росії, при цьому POS-мережа налічує понад 17 500 торгових точок, 95 кредитно-касових офісів Банку, представлена ​​в 7 із 8 федеральних округів, та активно працює у всіх містах, чисельність населення яких перевищує 1 млн. осіб . Найбільшими регіонами присутності Банку є Москва, Санкт-Петербург, Самара, Новосибірськ, Омська та Ростовська області, Урал. Всього ОТП Банк є більш ніж у 2 700 населених пунктів Росії.

За підсумками 2012 року, показник валюти балансу банку зріс на 22%. У пасивній частині спостерігалося помітне зростання обсягу депозитів фізосіб та підприємств, в активах знову залучені кошти були переважно розподілені у кредитний портфель, а також вкладені у цінні папери.

У ресурсній базі домінують вклади та поточні рахунки приватних осіб - 32% пасивів, на власні кошти банку припадає 24%. 15% припадає на рахунки та депозити юридичних осіб, 6% залучено від материнської організації. Обороти за рахунками клієнтів усередині місяця становлять 90-150 млрд рублів.

В активах 80% займає кредитний портфель, у складі портфеля практично всі видані кредити припадають на фізосіб (97%). Організація значно наростила обсяг кредитів приватним клієнтам. Прострочення показано на рівні 15% за РСБУ (на січень-2012 цей показник становив 9%, зростає в динаміці). 12% нетто-активів вкладено у цінні папери, 2% з яких складають держпапери; на розміщення у банках (видані міжбанківські кредити) також припадає 12%. На внутрішньому ринку МБК фінустанова працює в обидві сторони, виступаючи нетто-кредитором, а також залучаючи брак коштів. Організація активно проводить операції у валютному ринку, і навіть над ринком боргових цінних паперів, зокрема у форматі угод РЕПО.

За підсумками 2012 року ОТП Банк отримав чистий прибуток у розмірі близько 6,5 млрд рублів, згідно з фінансовою звітністю по РСБУ (2011 року аналогічний показник склав 5,2 млрд). Станом на 1 грудня 2013 року банк заробив 775 млн рублів.

Рада директорів: Іштван Хамець (голова), Ілдіко Такс, Золтан Шенк, Петер Форраї, Мирослав Вічев, Акош Моношторі, Георгій Чесаков.

Правління: Георгій Чесаков (голова, президент), Сергій Капустін, Валерій Степанов, Юлія Орєшкіна.

Рада директорів ОТП Банку ухвалила рішення про зміну складу правління кредитної організації. Так, з 3 листопада до правління на посади заступників голови увійшли Муслім Сатибалдієв, Ігор Біломитцев та Кирило Дремач, повідомили у ОТП.

«Я радий повідомити, що рада директорів підтримала пропозицію щодо призначення нових членів правління банку. Кирило, Ігор та Муслім уже тривалий час працюють у банку, відповідаючи за ключові підрозділи в організації. Дане призначення є наступним логічним кроком, який, з одного боку, формалізує рівень відповідальності колег, а з іншого — віддає належне ефективності та результатам їхньої роботи у своїх напрямках», — прокоментував кадрове рішення президент ОТП Банку Ілля Чижевський.

Муслім Сатібалдієв народився 1981 року в Москві. 2004-го закінчив державний університет «Вища школа економіки» за напрямом «стратегічне та корпоративне управління». Паралельно здобував освіту у Вищій школі бізнесу при Центральній паризькій школі (ECP) та Європейській школі менеджменту (ESCP-EAP). У 2005—2013 роках працював в Альфа-Банку, де пройшов шлях від координатора відділу продажу кредитних продуктів до директора з розвитку та продажу, віце-президента, відповідаючи за розвиток каналів дистрибуції.

З 2013 року Сатибалдієв працює у ОТП Банку, де до 2016 року був директором з продажу, заступником директора дивізіону, відповідав за управління операційними продажами класичної мережі та альтернативних каналів. З 2016 року обіймав посаду директора дивізіону «Мережа».

До сфери відповідальності Сатибалдієва на новій посаді заступника голови правління банку входять бізнес класичної філійної мережі та альтернативних каналів продажу, робота з VIP-сегментом, мікро- та малим бізнесом, а також розвиток напряму інтернет-комерції.

Ігор Біломитцев народився 1966 року в Горькому. 1989-го отримав диплом економіста зі спеціальності «зовнішньоекономічні відносини» Будапештського університету економічних наук імені Карла Маркса. 1993-го закінчив магістратуру в Стокгольмському університеті економіки.

У банківській сфері понад 25 років. Почав банківську кар'єру в 1990 році в угорському Mezobank, який пізніше був приєднаний до великої фінансової групи в Центральній Європі – Erste Bank Group. Біломитцев був призначений директором дивізіону казначейських операцій та відповідав за розвиток ALM та управління казначейською діяльністю Еrste Bank в Угорщині, розробку та реалізацію бізнес-стратегій у галузі казначейських операцій, ініціювання розвитку нових інвестиційних продуктів та стратегій. У 2001 році перейшов до Volksbank (Будапешт), де очолив дивізіон казначейства та інвестиційний напрямок. У 2007 році Біломитцев приєднався до команди українського ОТП Банку як заступник голови правління, відповідального за казначейські операції та управління активами та пасивами, розвиток дочірніх компаній. Під його керівництвом були створені «ОТП Факторинг», «ОТП Пенсійний фонд», «ОТП Керівна компанія» та «ОТП Лізинг».

У 2016 році Ігор Біломитцев перейшов до російського ОТП Банку, де обійняв посаду радника президента та відповідав за розвиток корпоративного бізнесу та казначейських операцій. У 2017-му був призначений директором дивізіону корпоративного бізнесу та казначейських операцій. «Успішно керує розробкою стратегій та нових продуктів у бізнес-напрямках цих підрозділів», — наголошується у релізі ОТП.

Кирило Дремач народився 1974 року в Москві. 1996 року закінчив Московський економіко-статистичний інститут («прикладна математика»). У 1996—2009 роках працював у Сітібанку, де обіймав посаду начальника інформаційно-технологічного управління. З 2009 до 2011 року був директором департаменту інформаційних технологій Барклайс Банку, входив до його правління. У 2011—2012 роках працював у департаменті інформаційних технологій Абсолют Банку, обіймав посаду директора з інформаційних технологій. У 2012 році повернувся до Сітібанку — в операційно-технологічну дирекцію, обіймав посаду керівника операційних банківських технологій у Центральній та Східній Європі.

З 2016 року Дремач працює у ОТП Банку, де спочатку обійняв посаду директора дивізіону операційного управління. До сфери його відповідальності у новому статусі члена правління та заступника голови входить розвиток підрозділу IT, операційної, адміністративно-господарської, закупівельної діяльності, а також координація роботи підрозділу зі збору простроченої заборгованості.

12.05.2017

Інтерв'ю президента ОТП Банку Іллі Чижевського: ОТП Банк може купити в РФ кредитну організацію більшу за себе

Російський ОТП Банк, який входить до угорської фінансової групи ОТP, активно розглядає два варіанти інвестицій у РФ: поглинання іншої кредитної організації, або купівлю кредитного портфеля, розповів в інтерв'ю РІА Новини президент банку Ілля Чижевський.

"Група розглядає російський ринок як стратегічний. Ми вважаємо, що інвестиційний потенціал цього ринку не вичерпаний. Тому ми розглядаємо варіанти поглинання банків. У той же час ми для себе не виключаємо придбання портфелів на ринку, тому що зараз маємо колосальний запас ліквідності та достатності капіталу" . Ми відкриті для цих двох напрямків і дуже інтенсивно над цим працюємо", - заявив Чижевський.

Апетит угорських акціонерів до російського ринку, їхня готовність робити інвестиції в нашій країні, за його словами, дуже істотні.

"Ми не виключаємо можливості придбання банку за розміром, що перевищує наш. Залежно від розміру операції фінансування може бути за рахунок наших коштів, якщо ми говоримо про купівлю щодо невеликих портфелів, за рахунок комбінованих коштів (наші кошти плюс кошти акціонерів), або за рахунок тільки коштів акціонерів", – уточнив президент банку.

Останні регуляторні зміни, за словами Чижевського, можуть створювати для низки банків тиск на достатність капіталу. Більше того, деякі зміни, що готуються, можуть надати на них додатковий вплив.

"У цій ситуації, маючи той запас капіталу, який у нас є, ми готові купувати портфелі у тих кредитних організацій, які з тих чи інших причин зацікавлені в їхньому продажу. Це можуть бути досить великі портфелі", - додав він.

ОТП Банк, за даними РІА Рейтинг, займав наприкінці першого кварталу 54 місце серед російських кредитних організацій з активами в розмірі 135,1 мільярда рублів. Російський бізнес фінансової групи OTP також складається з мікрофінансової організації "ОТП Фінанс" і проекту Touch Bank.

Російський бізнес угорської групи OTP (без урахування стартапу Touch Bank) продемонстрував у першому кварталі 2017 року зростання чистого прибутку в 2,2 рази – до 1,53 мільярда рублів, розповів Чижевський.

Чистий прибуток у першому кварталі минулого року склав 686 мільйонів рублів. Проте, починаючи з другого кварталу 2016 року, враховуючи високу волатильність російського ринку, яку складно передбачити, "дочка" угорської групи почала добровільно та на системній основі відраховувати частину прибутку на ризик-буфер, який виконує роль стабілізаційного фонду.

"Ми закрили перший квартал з результатом 1,81 мільярда рублів чистого прибутку до створення ризик-буфера. З цієї суми ми близько 350 мільйонів рублів відрахували до додаткового буфера на можливу волатильність ринку (підсумковий ефект на чистий прибуток склав 280 мільйонів рублів після оподаткування - ред.) .)", - пояснив Чижевський.

Банк, за його словами, дотримуватиметься політики формування "подушки безпеки" до кінця 2017 року. Потім спільно з акціонерами ОТП Банк ухвалить рішення про те, наскільки доцільно продовжувати відрахування на ризик-буфер у 2018 році.

СТВОРЕННЯ УНІВЕРСАЛЬНОГО БАНКУ

ОТП Банк, що спеціалізувався довгий час на споживчому кредитуванні, в 2012 році оголосив про зміну стратегії розвитку і перехід до моделі бізнесу універсального банку. Цього року результати кредитної організації в сегменті корпоративного кредитування показали значний рух уперед, незважаючи на падіння ринку в цілому.

"Ринок корпоративного кредитування скорочувався: у 2015 році він становив 31,7 трильйона рублів, а за підсумками 2016 року - 30,3 трильйона рублів. Якщо подивитися дуже уважно, за рахунок чого це відбувалося, то ми побачимо, що сталося падіння валютного кредитування на 28%, при цьому було зростання на 4% карбованцевого кредитування, та й деяке зростання факторингу, яке займає незначну частку", - звернув Чижевський увагу на загальне тло.

ОТП Банк у цьому контексті за 2016 рік зміг збільшити активи у корпоративному бізнесі на 38%, якщо підсумовувати як балансові, так і позабалансові активи. У рублях кредитна організація досягла минулого року зростання кредитування на 24%. У 2016 році банк також запустив нову лінію факторингу. Стартова база 2015 року була невеликою. Тим не менш, у 2016 році цей бізнес показав зростання майже у 14 разів. У сегменті торговельного фінансування ОТП Банк за минулий рік зміг збільшити портфель із 7 до 12 мільярдів рублів.

"Ми плануємо за підсумками цього року зростання за всіма компонентами корпоративного бізнесу як в активах, так і пасивах. Щодо активів, то зростання, незважаючи на динаміку ринку, яку я описав, ми очікуємо як за класичним кредитуванням, так і позабалансовим кредитуванням, факторингових оборудок", - розповів президент ОТП Банку.

18.08.2016

Інтерв'ю президента ОТП Банку Іллі Чижевського: «Єдиний, хто може зіпсувати ринок – це самі банки»

Іллі Чижевському, який менше року тому очолив «ОТП банк», належить перетворити його з роздрібного на універсальний

Роздрібний «ОТП банк», який входить до міжнародної OTP Group, останні кілька років втрачав позиції щодо активів у банківській системі: якщо на кінець 2011 р. він займав 38-е місце, то за підсумками II кварталу цього року – вже 57-те. За словами президента «ОТП банку» Іллі Чижевського, зараз група має намір рости на російському ринку. Терпучи в кризу збитки та скорочуючи портфель, «ОТП банк» вирішив піти у сегмент корпоративного бізнесу та стати універсальним банком. Просувати цю ідею намагався один із попередників Чижевського – Золтан Іллеш, який очолював банк у 2012–2013 рр., проте лише зараз група ухвалила остаточне рішення. Чижевський, котрий став за останні чотири роки третім президентом, в інтерв'ю «Ведомостям» розповідає, чому навчився банк за час кризи і чому не веде бізнес у стилі «зірвиголова».

– Пропоную піти від спільного до приватного: як розвиватимете банк? Ви вже майже рік працюєте...

- Ви сильно мені додали (сміється). Я у другій половині жовтня був призначений. Офіційно вступив на посаду наприкінці листопада 2015 р. Ми остаточно домовилися з акціонерами у IV кварталі минулого року про те, що розвиватимемося в Росії як універсальний банк.

– Тобто це було лише у IV кварталі? До цього також були такі ідеї, як я розумію?

– Ідеї були різні. У нас європейський акціонер, і через зрозумілі причини події останніх двох років викликали багато питань. Відповідно розглядалися різні сценарії. Але ми домовилися, що розвиватимемо не лише роздрібний напрямок, а й роботу з юридичними особами та казначейство. І цієї стратегії дотримуємось.

– Скажіть, а які були варіанти?

– Ну у такій ситуації власник оцінює різні сценарії. Від монолайнера до екстремальних варіантів.

– А який був найекстремальніший?

- Виділення одного напряму як єдиного для розвитку. Ризик подібної ситуації полягає в тому, що ви стаєте абсолютно залежними від цього одного напряму і у разі будь-яких змін – ринкових чи регуляторних – виникає величезний ризик для вашої бізнес-моделі. За умов нашого ринку йти таким шляхом було б помилкою.

– І тому ви обрали модель універсального банку... Скажіть, поняття «універсальний» включає великий бізнес або в основному це малий і середній бізнес?

– Усі мають свої стандарти, що вважати великим бізнесом. Зараз у нас є компанії з оборотами, які обчислюються мільярдами рублів на рік, і ми плануємо нарощувати портфель. В принципі, якщо ви подивіться на наші залишки, зокрема, за поточними рахунками юридичних осіб, то побачите, що ми демонструємо одну з найвищих динамік ринку з точки зору приросту.

– І яка динаміка?

– На кінець II кварталу ми збільшили залишки на рахунках корпоративних клієнтів більш ніж на 60% порівняно з кінцем 2015 р.. Це до питання про універсальну модель: ми отримуємо багато переваг, у тому числі щодо диверсифікації фондування та зниження його вартості. За рахунок цього ми маємо конкурентну перевагу у вигляді додаткової маржі. Фондування виключно за рахунок термінових роздрібних депозитів – не оптимальна з погляду вартості історія.

- Можете назвати вартість фондування зараз і ту, якої ви прагнете?

– Зараз – близько 7%. Якщо ви порівняєте подивіться, то побачите, що наша вартість фондування нижча, ніж у більшості банків, сфокусованих на видачі POS-кредитів.

- За рахунок чого?

– Саме за рахунок диверсифікації джерел. Якщо дивитися на баланс наших пасивів, у нас пристойна частка посідає юридичні особи, зокрема залишки за поточними рахунками. Це найдешевше джерело фондування.

– А материнський банк?

– Матерінський банк завжди готовий підстрахувати нас – якщо нам буде потрібна додаткова ліквідність, на випадок екстреної волатильності ринку. Але ми фондуємось локально.

- Який профіль компаній, які тримають у вас рахунки? Напевно, ви працюєте із певною категорією корпоративних клієнтів?

- Ні, тут широкий діапазон. Ми працюємо з малим та середнім бізнесом, і це всі напрямки, які ви можете собі уявити з погляду галузей – від виробників фармацевтики до роздрібних дистриб'юторів. Угорські компанії, безумовно, віддають перевагу нашому банку, так само як і багато компаній зі Східної Європи. Але коли ми говоримо про великих юридичних осіб, то часто займаємо позицію банку другого ряду і нас ця позиція цілком влаштовує. З урахуванням нашого масштабу це дозволяє нам керувати концентрацією ризику на позичальника, незважаючи на те, що працюємо ми тільки з дуже надійними компаніями.

Обличчям до компаній

– Які у вас цілі щодо корпоративного портфеля?

– Зараз ми домовляємося з нашою штаб-квартирою про перегляд локального ліміту та загалом знаходимо розуміння цієї позиції. З погляду корпоративного кредитування завдання банку – стабілізація та диверсифікація портфеля. Крім цього, ми фокусуємося на факторингу та гарантіях. Цей бізнес у нас розвивається дуже активно. Я не бачу жодних перешкод для того, щоб з часом ми змогли подвоїти чи потроїти наш корпоративний кредитний портфель: на горизонті 2-3 років прийти до цифри 20-25 млрд руб. нам цілком реалістична історія. Нам дуже комфортно працювати, наприклад, із фармацевтикою, але це не єдиний напрямок. Можу сказати, куди ми точно не підемо (і тут ми не одні): до девелоперського бізнесу.

- Але якщо судити з вашого роздрібного портфеля, роздрібний бізнес все-таки ще довго переважатиме, я правильно розумію?

- Звичайно! Тут нічого не змінюється. Роздрібний бізнес переважає, але корпоративний має чудові можливості для зростання.

Різниця залишається в силі

– При цьому у вас суттєво скорочується роздрібний портфель. Ви й надалі його скорочуватимете? Скільки приблизно ви зараз видаєте на місяць?

– Портфель скорочується не тому, що ми нині мало видаємо. Портфель скорочується тому, що ми мало видавали у 2015 р. У серпні група видасть роздрібних кредитів понад 7 млрд, і це десь на 30% більше, ніж те, що ми видавали рік тому. Вже зараз портфелі споживчого кредитування та кредитів готівкою зростають, тому для нас питання зростання загального портфеля – це лише питання незначного часу з урахуванням збереження правила доходності.

– Про яку прибутковість йдеться?

– Мінімально у нас вимоги щодо NPV – 0,25% у найменш ризикованих продуктах, де ми абсолютно впевнені, що рівень волатильності щодо ризику буде мінімальним. Ряд продуктів видаємо з додатковим буфером, який закладається на можливу волатильність на ринку. (NPV, Net Present Value – чиста наведена вартість. Розрахункова величина, яка застосовується для порівняння різних варіантів вкладення капіталу. – «Відомості».)

- Зараз багато хто стверджує, що в POS-бізнесі, який є основним для вас, маржинальність падає. Як ви виживатимете?

– Знаєте, єдиний, хто може зіпсувати ринок – це самі банки. Тому доти, доки відбуватиметься ніякого божевілля з погляду зростання свідомо збиткових угод, у принципі, маржинальність ринку перебуватиме у здоровому стані. Потрібно вміти – насамперед самому собі – сказати «ні», коли ти бачиш гарні цифри обсягу видач на папері, але розумом розумієш, що плюса з точки зору доходності для банку не буде. А це дуже непросте рішення і далеко не всім воно дається легко. Ми у себе виробили якийсь алгоритм: коли бачимо, що співпраця ніяк не може бути прибутковою, ми в це партнерство не вступаємо. Нам довелося відмовитися від багатьох великих партнерів, незважаючи на те, що ми ставимося до них з величезною повагою. Просто не бачимо, як можна цей бізнес зробити собі прибутковим.
Якщо ви запитаєте, чому менеджмент багатьох банків приймає рішення йти в такі партнерства, то моя думка, що це тиск некоректних KPI і деякі сподівання на наступний крос-сейл, що в умовах поточної волатильності на ринку, на мій погляд, ціла послідовність ілюзій. Можна продемонструвати на цифрах, що з погляду кінцевої ефективності ця історія не працює. Якби ми зараз перенеслися на 10 років тому, коли зростання ринку виражалося тризначними числами і багато помилок первинних видач прощалися шаленим зростанням, яке перекривало вартість цих помилок, то подібна стратегія могла б бути виправдана. Але не у поточній ситуації. Зараз ми дуже залежимо від того, що відбувається з економікою, від того, що відбувається в політичному середовищі, і ринок має зовсім іншу динаміку. Якщо ти не впевнений, що кожен кредит є економічно виправданим, не видавай.

Ми не ставимо собі за мету по частці ринку. У нас, безумовно, є певні цілі за обсягами, але з обов'язковою умовою, що кожна перша видача продукту має бути прибутковою. Причому прибутковою з урахуванням вартості капіталу. І в цьому наша основна відмінність від того, що, наскільки ми знаємо, роблять конкуренти. Приймаючи ті чи інші рішення, ми не підтримуємо опортуністичного підходу з надією на те, що ситуація на ринку чарівним чином буде кращою: давайте видамо зараз щось із маленьким мінусом або в нуль, а далі ця історія якось сама по собі утворюється. натомість обсяг чи частка ринку у нас будуть гарні. У принципі, на якійсь дистанції це може для нас виглядати як крок назад, бо ти бачиш, що видаєш менше за конкурентів. Але в середньостроковій та довгостроковій перспективі це дасть нам стратегічну перевагу, оскільки у разі волатильності ринку ми будемо у суттєво вигіднішій ситуації, ніж конкуренти. Наша принципова позиція полягає в тому, що ми ніколи не підемо у торговельні мережі, видачі в яких так чи інакше приносять мінус. Як то кажуть, краще менше, та краще.

– А можете навести приклади, коли конкуренти видають у мінус?

– Ми знаємо певні торгові мережі, в яких банкам неможливо плюс видавати кредити на тих умовах, на яких вони домовилися там працювати. Адже проходять тендери, за їхніми результатами є можливість побачити, на яких умовах укладаються угоди.

Згідно з нашими розрахунками, деякі банки погоджуються на партнерство при мінус 3–4% з точки зору NPV. Тут два варіанти: або погано порахували, що зустрічається на ринку, або розраховують на наступний крос-сейл, але, повторюся, немає жодного підтвердження, що він у результаті виведе у плюс.

Це те, що з багатьма гравцями вже трапилося і коштувало великих втрат, але, на мій подив, вони продовжують це робити. Є ризик, що починається гонитва за обсягами і свого роду війна компромісів, і за цю історію, на мою думку, відповідальність лежить виключно на менеджменті банків. Щодо нас, ми не ведемо бізнес у стилі «зірвиголова».

– POS – ваш основний роздрібний напрямок. А як ви почуваєтеся з картами?

– Ми суттєво, але абсолютно усвідомлено скоротили наш портфель за кредитними картками у 2015 р. з 42 млрд до 32 млрд руб. При цьому заробили на картах минулого року майже 1 млрд. руб. чистого прибутку проти збитку у розмірі 156 млн, який зазнали у 2014 р. Зараз не час гнатися за обсягами, і з погляду пріоритетів ми сфокусувалися на прибутковості. Відрізали те, що нам однозначно генерувало збиток, і це вимагало зокрема певного зниження портфеля. До кінця цього року плануємо емітувати близько 2 млн карток з принципово іншою прибутковістю.

– А як залучаєте нових роздрібних клієнтів?

– Загалом, звісно, ​​залучати нових клієнтів стало складніше. Ми поки що не дійшли до тієї ситуації на ринку, коли добрі позичальники повернули собі впевненість у завтрашньому дні і знову почали активно користуватися кредитами.

Для нас зараз один із найважливіших каналів залучення клієнтів – це інтернет. Він найбільш адекватно оцінюється та ефективний.

Чому навчився банк

– Зараз щодо РСБУ у вас за перші два квартали збиток. Коли ви плануєте вийти на прибуток?

- Як правило, те, що ми бачимо по МСФЗ, трохи менше, ніж через рік, знаходить відображення в РСБУ. Загалом для нас, як для міжнародної групи, основним є наш результат щодо МСФЗ.

Якщо подивитися на результати МСФЗ, то в I кварталі 2015 р. це був збиток в 2,4 млрд руб., а в I кварталі 2016 р. ми вже заробили прибуток у розмірі 686 млн руб. У II кварталі цього року наш прибуток виріс більш ніж у 2 рази до I кварталу і склав 1,55 млрд руб. Зізнатись, ми дуже задоволені такою динамікою.

– Що робитимете із простроченою заборгованістю? У вас щодо РСБУ прострочення 21,9%.

- Знаєте, це одне з моїх улюблених питань. Все дуже залежить від того, що ви робите з простроченням. Є банки, які її продають і за рахунок цього мають низький рівень прострочених кредитів, хоча факти виходи туди дуже високі. Хтось у жодному разі не продає і до останнього тримає в себе. А якщо у вас ще й при цьому знижується портфель, то у відсотковому відношенні взагалі вся ця історія зростає, хоча нові видачі можуть бути абсолютно чудові з погляду ризик-показників і прибутковості. Тому давайте домовимося про те, що, в принципі, цей показник у відриві взагалі нічого не говорить.

Тепер із погляду того, що є у нас. Якщо ви подивіться нашу звітність за II квартал, то побачите, що вартість ризику в рублевому вираженні скоротилася на 60%. Ми дуже впевнено почуваємося. У нас показник вартості ризику нині рекордно низький – 7%.

Але повторюся: ми продовжуємо вважати, що ситуація на ринку волатильна. Ми спостерігаємо позитивні сигнали у роздрібному кредитуванні, але поки що не бачимо таких стійких сигналів у макроекономіці і тому продовжуємо проводити дуже акуратну та обережну політику у сфері ризиків.

– Якщо говорити про вінтажний аналіз кредитів, то яке прострочення за виданнями цього року?

– Це може бути різним, залежно від типу продуктів, які ми видаємо.

- За типами, якщо можна.

– За кредитами готівкою – трохи більше ніж 4%. Споживче кредитування – 3,4%, картки – 6,6%.

– А у 2015 та 2014 роках. який був рівень?

– На піку сягало 14–15%. Зрозуміло, це не закладалося у бізнес-модель. Думаю, що не можна звинувачувати ринок. Ми тут маємо певні претензії пред'являти собі, тому що не завжди і не всі рішення з нашого боку приймалися оптимально. Але, як каже одна китайська приказка, якщо ти спіткнувся і впав, це ще не означає, що ти йдеш не туди. Нам це допомогло скоригувати свої дії і зараз ми маємо той результат, який маємо.
Цього року банки можуть побити торішній рекорд із продажу прострочення

Є такий індикатор FICO Health Index. Індикатор показує кількість роздрібних кредитних договорів із простроченою заборгованістю 60 днів і вище у штуках до загальної кількості кредитних договорів. Так от, ситуація з простроченою заборгованістю на рівні піку кризи 2009 р. була досягнута на ринку вже на початок 2014 р. Далі вона тільки погіршувалась. Це саме те, що всі ми так чи інакше відчули на собі. Але що важливо: вперше на початку цього року, а дані тут йдуть із запізненням, з'явилася певна стабілізація. І сам факт стабілізації – це надзвичайно важливий сигнал для ринку. На мій погляд, ситуація з погляду дна щодо вартості ризику на ринку пройдено. До речі, я знаю кредитні організації, де раніше вважалася нормальною ситуація з борговим навантаженням на клієнта понад 100% до його щомісячного доходу. Я ніколи не міг зрозуміти таку логіку і сподіваюся, що остання пара років усіх достатньо навчила, щоби подібні ситуації не повторювалися.

– Це великі відомі банки?

- В тому числі. Був розрахунок на те, що клієнти нескінченно зможуть перекредитуватись в інших банках. Знаєте, є така гра: коли стільців менше, ніж учасників гри, всі бігають навколо них під музику, в якийсь момент музика замовкає і потрібно встигнути зайняти вільне стілець. Так ось у певний момент «стільців» не вистачило переважній більшості банків, і кожен прийняв на себе втрати, які прийняв. Але найбільше постраждали ті, хто до управління ризиком ставився зневажливо.

– Одна із суттєвих тем – це валютна іпотека. Як ви вирішили цю проблему? І чи вирішили?

- Загалом у нас невеликий портфель - близько 3,5 млрд руб., Це близько 4% від нашого загального портфеля. Станом на 1 липня залишилося трохи більше 600 валютних іпотечних договорів, що становить 34% від загальної кількості кредитів, які спочатку були у валюті. Зараз у банку діє сім власних програм реструктуризації, крім того, у цьому напрямі ми співпрацюємо з АІЖК.

– Тобто поки що не всі позичальники реструктурували свої кредити?

– Поки що ні, хоча така можливість існує і багато хто з тих, кому ці програми були запропоновані, ними скористалися.

– За пільговим курсом конвертували?

- В тому числі. Ми завжди підходили індивідуально до кожного випадку. При цьому не завжди ми чули, на наш погляд, справедливі вимоги з боку позичальників, але, я гадаю, з усіма конструктивними клієнтами змогли знайти спільну позицію та вирішити їхні проблеми.

– Чи реструктурували за курсом, який ЦБ рекомендував?

– У кожному випадку це був індивідуальний курс.

– Який у вас був збиток від реструктуризації? Він матеріал для банку?

– Він не настільки великий, як в інших учасників ринку, тому що загалом валютний іпотечний портфель має малу частку у нашому загальному портфелі. Ми не іпотечний банк і не плануємо розвивати власну іпотеку, а займаємося лише обслуговуванням портфеля.

Трохи політики

- На вас якось позначилися політичні ризики?

– Я не бачу, щоб вони на нас хоч би як не було суттєво позначилися, хоча певні обмеження для операцій нашого казначейства ми запровадили. Тому що, маючи західних акціонерів, ми зобов'язані наслідувати певні обмеження, які були накладені з боку Євросоюзу. Але суттєвого впливу на нас це не мало.

– Обмеження – це робота із санкційними банками?

– Це довгострокові папери емітентів, які підпадають під санкції.

– Тільки в цьому чи є ще якісь обмеження?

– Тільки в цьому. Більше жодних обмежень немає.

– У кризу, у непростій політичній ситуації материнський банк якось змінив ставлення до російської «дочки»?

– Знаєте, у цьому плані ми маємо дуже велику перевагу. Я довго працював в американських компаніях і можу уявити, як зараз американські акціонери можуть думати про російський бізнес і взагалі про операції на цьому ринку. У нас східноєвропейські акціонери, і в цьому плані будь-яких серйозних побоювань, обмежень, складнощів ми не відчуваємо.

Якщо загалом говорити про тренд, то він зараз сильно змінився. Рік тому рівень тривожності був набагато вищим. Зараз на всіх внутрішніх дискусіях ми обговорюємо, як зростатимемо, тоді як рік тому дуже багато уваги приділяли тому, як оптимізуватися. Це два принципово різні формати мислення. Тому я радий, що зараз банк працює за сценарієм, який я озвучив. Але для того, щоб це тривало, не можна забувати про ті речі, які свого часу призвели до збитків. І я продовжую повторювати як мантру: жодних опортуністичних настроїв та жодних невиправданих надій на майбутнє.

Новий бренд

- У вас ще є Touch Bank. Чому вирішили саме на базі його розвивати певні послуги? Навіщо у вас взагалі новий бренд?

– На рівні угорської групи ОТП було ухвалено рішення розвивати онлайн-напрямок та створити для цього окремий банк. Як пілотний майданчик для запуску було обрано Росію, тому що це досить розвинений ринок з погляду онлайн-банкінгу. І, запускаючись тут, група отримує той досвід, який зробить вас конкурентоспроможним на інших ринках, де ми представлені. Touch Bank створювався для іншого, ніж "ОТП банк", сегмента клієнтів, і це виправдовує рішення про запуск окремого бренду.

До речі, ми, мабуть, єдина міжнародна банківська група, яка протягом останніх двох років інвестувала такі серйозні кошти до Росії: наші сукупні інвестиції становили близько 30 млн. євро. Тому це частково відповідь на питання віри в ринок у довгостроковій перспективі та відношення наших акціонерів до Росії.

- Чи можна профайл клієнта Touch Bank?

– Це більше преміальний сегмент (affluent та mass affluent). Тобто, коли ми говоримо про середній і вищий за середній сегмент, це і за рівнем доходів, і за просунутим підходом до використання банківських продуктів. А ми з вами трохи раніше говорили про клієнтів, які часто взагалі заходять у кредитування через споживчі кредити. Це принципово інший сегмент.

– Якщо зараз говорити про сам продукт, як я розумію, йде залучення клієнтів за рахунок решти. Щоб клієнти зберігали кошти, бо там є дуже високий відсоток на залишок. Але як це вдається відбивати? Тому що 8 чи 9% – це досить висока ставка.

– Насамперед це справді питання зручності самого продукту. Тому що весь функціонал доступний в реальному часі в інтернет- та мобільному банку, і він дає переваги та додаткові зручності порівняно із звичайними банківськими продуктами більшості конкурентів. А щодо ставок, то, якщо ви порівняєте їх з аналогічними проектами, ви побачите, що вони не завищені. Банк не наголошує на залученні саме за рахунок найвищої ставки. Акцент робиться на цінність та зручність самого продукту, що пропонується. Крім того, серед послуг Touch Bank є також кредитування – це логічний крок у рамках даного проекту.

– А там який буде підхід до ризиків?

- Вимогливий та консервативний в оцінці потенційних позичальників. Touch Bank також не має мети агресивного нарощування кредитування.

– Ви сказали, що Росія – це такий пробний ринок. Куди далі далі хочете йти?

– Я думаю, що якісь рішення з цього приводу гурт прийматиме наступного року.

Великі плани

– Що ще можна сказати про вашу стратегію після головного рішення стати універсальним банком?

– Ми хочемо бути найприбутковішим банком у споживчому POS-кредитуванні. Не найбільшим, а найприбутковішим.

– Це дуже амбітно.

– Чому? Я впевнений, що ми вже №1 з точки зору прибутковості у споживчому POS-кредитуванні. Ми досягли кращого за всю нашу історію співвідношення витрат та доходів – 40%. Все, що зараз потрібно – це пам'ятати уроки минулого і не йти на компроміси із собою. Ми хочемо мати найефективнішу мережу відділень у країні, бо вже зараз, наприклад, уся вартість персоналу наших відділень окупається виключно комісійним доходом. Це завдання було поставлено нами 1,5 роки тому. У відділеннях банку пропонуються так звані stand-alone продукти, які ротуються в залежності від попиту клієнтів, що змінюється. Зараз потрібно вирішити наступне завдання, складніше, – повністю окупати відділення за рахунок комісійних та відсоткових доходів, не пов'язаних із кредитуванням.

Нам належить провести велику роботу з модернізації електронних каналів – це саме той напрямок, у який ми інвестуємо.

Ми також дуже перебудовуємо організацію з точки зору корпоративної культури та HR-бренду, прагнучи зробити його більш привабливим, у тому числі для потенційних співробітників. Я б так сказав: ми зараз швидше не з конкурентами та ринком боремося, а із собою. Нам потрібно змінювати багато усталених років і безнадійно застарілі процеси. Наприклад, цього року було принципово переглянуто підхід до оцінки персоналу і вперше проведено щорічну оцінку, яка передбачає дуже чітке визначення ефективності роботи співробітника – не тільки того, що він зробив, а й того, як він цього досяг, оскільки нам не байдуже Як ми досягаємо результату. На підставі цієї оцінки ми ранжували співробітників і виділили пул колег, що найбільш яскраво проявили себе, з яких 120 менеджерів візьмуть участь у реалізованій програмі розвитку, куди ми плануємо направити суттєві інвестиції. Це лише один із елементів, який ми змінюємо у сфері розвитку людських ресурсів банку, що для мене є топ-пріоритетом.

- Раніш такого не було?

– Не було. Більше того, дуже багато речей робимо вперше у групі ОТП і ділимося нашими практиками з колегами в інших країнах.

– Ще є бренд із погляду маркетингу. З урахуванням того, що вам потрібно позиціонувати себе вже інакше, як універсальний банк, чи буде в цьому щось змінюватись?

– Так, таке завдання стоїть перед командою маркетингу, і, зокрема, одне із завдань, яке ми маємо, – це підвищити впізнаваність нас як банку, який працює з юридичними особами. Нас дуже добре знають як лідера ринку споживчого кредитування, що працює з фізичними особами, але не всі знають, що ми надаємо повний спектр послуг у роботі з юрособами.

– Чи плануєте розвиватися неорганічно?

– Ми розглядаємо як органічне, так і неорганічне зростання банку. Зараз у нас із цього приводу є цілком зрозумілі апетити, і ми відкриті до обох варіантів.

– З погляду M&A це буде окремий банк чи портфель?

– Це можуть бути різні конструкції. Ми розглядаємо різні варіанти. Якщо ми матимемо цікаві пропозиції з погляду портфеля, ми до цього відкриті, якщо будуть опції комплементарних до нашої бізнес-моделі поглинань, то ми до цього також відкриті. Зараз ми перебуваємо в стадії pre-due diligence.