Фонди прямих інвестицій сидять на валізах. Фонди прямих інвестицій сидять на валізах Це у вас індійське коріння каже, напевно

Ми звикли вважати, що є правила управління, універсальні для всіх. Проте, кожна сфера має свою специфіку. Менеджер повинен бути певною мірою важливим, хоча багато в чому і гнучким. Є кілька принципів, якими я керуюсь у своїй роботі:

• Не втрачай можливості, що відкриваються
• Не стався до справи байдуже
• Не подавай поганого прикладу
• Не пропускай важливу інформацію
• Не суди, не розібравшись
• Не поводься невпевнено
• Не будь марнотратним
• Не аналізуй занадто довго
• Не забувай про похвалу та подяку
• Не розслабляйся

Керівнику треба вміти розділяти повноваження та довіряти своїм співробітникам. Контроль важливий, але не повинен бути надмірним. Ідеальний контроль відбувається вчасно; це контроль, спрямований не на виправлення, а на запобігання помилкам. Керівник організації має вміти делегувати багато та щедро. При цьому важливо не втратити «приціл» і самому приймати рішення високого рівня, керуючись здоровим глуздомта фактами. Інакше можна потрапити в пастку підлабузників і підлабузників.

Взагалі, проблему лестощів треба вирішувати на корені: не заохочувати. Якщо залишати спроби лестити поза увагою, вони досить швидко зійдуть нанівець. Інший надійний спосіб- Не брати на роботу підлабузників. Потрібно об'єднати команду загальними цінностями та ґрунтувати на них підбір персоналу. Ті цінності, які ми застосовуємо у своїй роботі, — чесність і порядність, командна робота, прагнення до результату та постійне поліпшення. Тому у співробітників «АгроТерра» спілкування не будується на лестощі. Важко переоцінити важливість єдиної культури, адже якщо більшість співробітників організації абсолютно різні люди з різними пріоритетами, поглядами на життя та робочі завдання, їм не потрібно працювати разом!

Це стосується і керівника: він має бути в команді. Не варто здаватися надто важливим і суворим, але в той же час потрібно намагатися дивитися на себе збоку. Все-таки менеджер не рядовий співробітник. Потрібно завжди тримати руку на пульсі: читати про найкращі практики, які застосовують гуру менеджменту в різних галузях, орієнтуватися на культуру своєї компанії, намагатися організовувати роботу з максимальною віддачею та мінімальною бюрократією.

Я вважаю, що якщо ти на 70% упевнений, що твій план — правильний, треба розпочати його виконання. Не можна забувати про постійне вдосконалення, але й дозволяти собі витрачати надто багато часу та сил на аналіз проекту безглуздо. Рухатися потрібно невеликими кроками, регулюючи швидкість свого руху в залежності від обставин. Такий підхід дозволяє об'єктивно дивитися робочий процес і виправляти помилки вчасно.

Одним із найскладніших у менеджменті я вважаю питання розміщення пріоритетів. У цій справі головне — тримати в полі зору довгострокові цілі. Потрібно присвячувати 60% часу та зусиль важливим та терміновим завданням, а 40%, що залишилися, — тій роботі, яка допоможе здійснити довгострокові плани.

Але в будь-якій роботі — байдуже, спрямованій на найближчу чи довгострокову перспективу — треба відсіювати те, що стає гальмом для компанії. Те, що ще вчора приносило користь і було твоєю сильною стороною, сьогодні може бути згубним.

Для подолання бар'єрів потрібно створювати умови для відкритого обговорення думок. У нас у компанії діє кодекс командної взаємодії, і один із ключових його пунктів — «Висловлюємо свою думку». Без цього неможливо побудувати здорову командну роботу, яка є основою будь-якої успішної діяльності. Потрібно забезпечувати відкритий діалог та Зворотній зв'язок, не боятися конструктивних конфліктів Щоб конфлікти були конструктивними, командна робота має бути загострена на довірі, спільних цілях та цінностях.

Мені близькі ідеї Патріка Ленсіоні, який описав у своїй книзі "5 основних проблем команди". Головна з них – відсутність довіри. У нас у компанії взаємодіють усі: співробітники різних рівнів працюють разом і навчаються вибудовувати діалог, що ґрунтується на довірі. Тому ми не боїмося конфліктів і досягаємо результату.

Потрібно заохочувати діалог, зустрічатися та спілкуватися зі співробітниками, підтримувати на високому рівні їхню мотивацію та зацікавленість у досягненні результату. В основі успіху - прагнення до результату та постійного поліпшення. Під час співбесід часто прошу кандидатів розповісти про те, в чому вони досягли видатної майстерності. Не важливо, чи особиста справа чи професійна. Якщо людина одного разу досягла досконалості в чомусь, вона зможе повторити це. Мені подобаються люди, які хочуть розвивати себе і світ навколо, вони постійно шукають способи покращуватися і вдосконалюватися.

За час роботи в Росії я зрозумів, що треба бути готовим до несподіванок, але це не означає, що тут не діють сучасні технологіїменеджменту. Тому від співробітників у регіонах на керівних посадах я чекаю певної гнучкості, звичайно, але в першу чергу відповідності єдиній культурі компанії.

Серед моїх колег, керівників регіональних холдингів нашої компанії є люди, які керували підприємствами ще за часів СРСР. Причому, це досить гнучкі люди, не можу сказати, що вони використовують методи «червоних директорів». У того покоління управлінців є хороша риса — надійність, ґрунтовність — те, чого, буває, не вистачає керівникам покоління Z. Молодим властиве прагнення блискавичних результатів і нестача довгострокового фокусу. Іноді представникам цього покоління не вистачає знання історії, а люди, які забули свою історію або не зробили з неї уроків, ризикують її повторити. Це добре помітно з прикладу циклічності криз.

Окрема історія - керівники-експати. Я сам експат і мені важко судити про ідеальність такого формату управління. Ми залучаємо експатів як консультантів, і вони допомагають нам своєю експертизою та знаннями. Але я переконаний, що кістяк команди має складатися із місцевих людей, громадян Росії.

До речі, у виконавчому комітеті групи компаній «АгроТерра», окрім мене, експатів немає. Усі росіяни. На щотижневих зустрічах я дивлюся на своїх колег і бачу, які вони — залучені, працьовиті, розумні та виконавчі, — і відчуваю гордість. Я тішуся, бо оточений людьми, які хочуть бути схожими на мене і на яких я сам хочу бути схожими.

Цілком точно, що має об'єднувати менеджерів усіх форматів — це вроджене лідерство.

Лідер - людина, яка приймає фінальні рішення, які можуть вплинути на стратегію та виконання фінансових показниківкомпанії. Але підготовка рішень не відбувається сама. У групі компаній «АгроТерра» є виконавчий комітет та велика команда грамотних та залучених співробітників. Ми прагнемо бути такою компанією, де заохочується винятковість кожного та справжній командний дух, завдяки якому люди допомагають один одному рости та розвиватися професійно.

Я переконаний, що, щоб бути лідером, необов'язково керувати людьми: у нашій команді є лідери процесів, напрямів, проектів. Лідер це той, хто не боїться взяти на себе відповідальність за результат групи. Це людина, яка надихає своїм прикладом, цінностями, здобутками.

Світова практика показує, що найбільше процвітають компанії, що працюють за цим принципом. Ми прагнемо стати передовим агрохолдингом, який працює на міжнародному рівні. Тому я не помилюся, якщо скажу, що кожен із нас є лідером у чомусь своєму.

Бути лідером не означає не помилятися. Це може здатися банальним, але практично кожна помилка, якщо вона не фатальна, виявляється корисною, адже вона приносить досвід. Щоб стати, наприклад, грамотним ризик-менеджером, помилятися взагалі необхідно: не пізнавши помилки, не зможеш проаналізувати свої дії та запобігти наступній.

Точно не пораджу нікому робити непоправні помилки. Але взагалі помилок не варто боятися. Уникати потрібно байдужості та бездіяльності, без помилок жити і працювати не вдасться.

Підготувала Олександра Журавльова.

Ми звикли вважати, що є правила управління, універсальні для всіх. Проте, кожна сфера має свою специфіку. Менеджер повинен бути певною мірою важливим, хоча багато в чому і гнучким. Є кілька принципів, якими я керуюсь у своїй роботі:

• Не втрачай можливості, що відкриваються
• Не стався до справи байдуже
• Не подавай поганого прикладу
• Не пропускай важливу інформацію
• Не суди, не розібравшись
• Не поводься невпевнено
• Не будь марнотратним
• Не аналізуй занадто довго
• Не забувай про похвалу та подяку
• Не розслабляйся

Керівнику треба вміти розділяти повноваження та довіряти своїм співробітникам. Контроль важливий, але не повинен бути надмірним. Ідеальний контроль відбувається вчасно; це контроль, спрямований не на виправлення, а на запобігання помилкам. Керівник організації має вміти делегувати багато та щедро. При цьому важливо не втратити «приціл» і самому приймати рішення високого рівня, керуючись здоровим глуздом та фактами. Інакше можна потрапити в пастку підлабузників і підлабузників.

Взагалі, проблему лестощів треба вирішувати на корені: не заохочувати. Якщо залишати спроби лестити без уваги, вони досить швидко зійдуть нанівець. Інший надійний спосіб – не брати на роботу підлабузників. Потрібно об'єднати команду загальними цінностями та ґрунтувати на них підбір персоналу. Ті цінності, які застосовуємо у роботі ми, - чесність і порядність, командна робота, прагнення результату і постійне поліпшення. Тому у співробітників «АгроТерра» спілкування не будується на лестощі. Важко переоцінити важливість єдиної культури, адже якщо більшість співробітників організації абсолютно різні люди з різними пріоритетами, поглядами на життя та робочі завдання, їм не потрібно працювати разом!

Це стосується і керівника: він має бути в команді. Не варто здаватися надто важливим і суворим, але в той же час потрібно намагатися дивитися на себе збоку. Все-таки менеджер не рядовий співробітник. Потрібно завжди тримати руку на пульсі: читати про найкращі практики, які застосовують гуру менеджменту в різних галузях, орієнтуватися на культуру своєї компанії, намагатися організовувати роботу з максимальною віддачею та мінімальною бюрократією.

Я вважаю, що якщо ти на 70% упевнений, що твій план – правильний, потрібно приступати до його виконання. Не можна забувати про постійне вдосконалення, але й дозволяти собі витрачати надто багато часу та сил на аналіз проекту безглуздо. Рухатися потрібно невеликими кроками, регулюючи швидкість свого руху в залежності від обставин. Такий підхід дозволяє об'єктивно дивитися робочий процес і виправляти помилки вчасно.

Одним із найскладніших у менеджменті я вважаю питання розміщення пріоритетів. У цій справі головне – тримати у полі зору свої довгострокові цілі. Потрібно присвячувати 60% часу і зусиль важливим і терміновим завданням, а 40% - тій роботі, яка допоможе здійснити довгострокові плани.

Але в будь-якій роботі – неважливо, спрямованій на найближчу чи довгострокову перспективу, – потрібно відсіювати те, що стає гальмом для компанії. Те, що ще вчора приносило користь і було твоєю сильною стороною, сьогодні може бути згубним.

Для подолання бар'єрів потрібно створювати умови для відкритого обговорення думок. У нас в компанії діє кодекс командної взаємодії, і один із ключових його пунктів – «Висловлюємо свою думку». Без цього неможливо побудувати здорову командну роботу, яка є основою будь-якої успішної діяльності. Потрібно забезпечувати відкритий діалог та зворотний зв'язок, не боятися конструктивних конфліктів. Щоб конфлікти були конструктивними, командна робота має бути загострена на довірі, спільних цілях та цінностях.

Мені близькі ідеї Патріка Ленсіоні, який описав у своїй книзі "5 основних проблем команди". Головна з них – відсутність довіри. У нас у компанії взаємодіють усі: співробітники різних рівнів працюють разом і навчаються вибудовувати діалог, що ґрунтується на довірі. Тому ми не боїмося конфліктів і досягаємо результату.

Потрібно заохочувати діалог, зустрічатися та спілкуватися зі співробітниками, підтримувати на високому рівні їхню мотивацію та зацікавленість у досягненні результату. В основі успіху - прагнення до результату та постійного поліпшення. Під час співбесід часто прошу кандидатів розповісти про те, в чому вони досягли видатної майстерності. Не важливо, чи особиста справа чи професійна. Якщо людина одного разу досягла досконалості в чомусь, вона зможе повторити це. Мені подобаються люди, які хочуть розвивати себе і світ навколо, – вони постійно шукають способи покращуватись та вдосконалюватись.

За час роботи в Росії я зрозумів, що потрібно бути готовим до несподіванок, але це не означає, що не діють сучасні технології менеджменту. Тому від співробітників у регіонах на керівних посадах я чекаю певної гнучкості, звичайно, але в першу чергу відповідності єдиній культурі компанії.

Серед моїх колег, керівників регіональних холдингів нашої компанії є люди, які керували підприємствами ще за часів СРСР. Причому, це досить гнучкі люди, не можу сказати, що вони використовують методи «червоних директорів». У того покоління управлінців є хороша риса - надійність, ґрунтовність - те, чого, буває, не вистачає керівникам покоління Z. Молодим властиве прагнення блискавичних результатів і нестача довгострокового фокусу. Іноді представникам цього покоління не вистачає знання історії, а люди, які забули свою історію або не зробили з неї уроків, ризикують її повторити. Це добре помітно з прикладу циклічності криз.

Окрема історія – керівники-експати. Я сам експат і мені важко судити про ідеальність такого формату управління. Ми залучаємо експатів як консультантів, і вони допомагають нам своєю експертизою та знаннями. Але я переконаний, що кістяк команди має складатися із місцевих людей, громадян Росії.

До речі, у виконавчому комітеті групи компаній «АгроТерра», окрім мене, експатів немає. Усі росіяни. На щотижневих зустрічах я дивлюся на своїх колег і бачу, які вони – залучені, працьовиті, розумні та виконавчі – і відчуваю гордість. Я тішуся, бо оточений людьми, які хочуть бути схожими на мене і на яких я сам хочу бути схожими.

Цілком точно, що має об'єднувати менеджерів усіх форматів - це вроджене лідерство.

Лідер – людина, яка приймає фінальні рішення, які можуть вплинути на стратегію та виконання фінансових показників компанії. Але підготовка рішень не відбувається сама. У групі компаній «АгроТерра» є виконавчий комітет та велика команда грамотних та залучених співробітників. Ми прагнемо бути такою компанією, де заохочується винятковість кожного та справжній командний дух, завдяки якому люди допомагають один одному рости та розвиватися професійно.

Я переконаний, що, щоб бути лідером, необов'язково керувати людьми: у нашій команді є лідери процесів, напрямів, проектів. Лідер – це той, хто не боїться взяти на себе відповідальність за результат групи. Це людина, яка надихає своїм прикладом, цінностями, здобутками.

Світова практика показує, що найбільше процвітають компанії, що працюють за цим принципом. Ми прагнемо стати передовим агрохолдингом, який працює на міжнародному рівні. Тому я не помилюся, якщо скажу, що кожен із нас – лідер у чомусь своєму.

Бути лідером не означає не помилятися. Це може здатися банальним, але практично кожна помилка, якщо вона не фатальна, виявляється корисною, адже вона приносить досвід. Щоб стати, наприклад, грамотним ризик-менеджером, помилятися взагалі необхідно: не пізнавши помилки, не зможеш проаналізувати свої дії та запобігти наступній.

Точно не пораджу нікому робити непоправні помилки. Але взагалі помилок не варто боятися. Уникати потрібно байдужості та бездіяльності, без помилок жити і працювати не вдасться.

* Патрік Гідірім, керуючий директор групи компаній «АгроТерра».

Підготувала Олександра Журавльова, [email protected]

11.07.2016 09:00

Любов до Росії у глави «Сбербанк Страхування» почалася 18 років тому з подорожі Транссибірською магістраллю і триває досі. Ханнес зустрів тут дружину Наталю, з азартом будує компанію майбутнього і стоїть біля керма YPO Russia – організації, де бізнес-лідери почуваються як удома.

- Ви народилися в Німеччині, але, судячи з прізвища, ваші предки - вихідці з Індії. Як вони опинилися у Європі?

Мій батько був одним із перших студентів-стипендіатів, які у 1958 році приїхали з Індії до Німеччини. Він відучився в університеті, потім почав викладати – спочатку в Гамбурзі, потім у Бонні.

- Із вашою мамою він познайомився вже в Німеччині?

Ні, в Індії. Після закінчення університету батько на два роки поїхав на батьківщину і там одружився згідно з індійськими традиціями: мої бабусі та дідусі запропонували своїм дітям вибрати один одного. Потім мої батьки переїхали до Німеччини.

Ваше коріння в Індії, народилися ви в Німеччині і вже довгий час живете в Росії. Ким ви почуваєтеся? Індійцем, німцем, росіянином?

Це питання мені часто ставлять, і я не знаю на нього відповіді. Я це я. У мене є сильна індійська база: у батьківській родині завжди говорили пенджабською, нашою рідною мовою, дотримувалися національних традицій. І мати, коли я приїжджаю додому, завжди готує індійські страви. Німеччина теж вплинула на мене. Насамперед щодо освіти - там я закінчив школу, університет. І тепер я вже дванадцять років живу у Росії, моя дружина російська, діти народилися тут. Всі ці сторони життя, весь досвід дають мені гарну можливістьдалі розвиватиметься. Що ще… Паспорт у мене німецький. Думаю я і німецькою, і англійською, і індійською і навіть іноді російською. І як сказати, хто з цього я? Усі люди – насамперед особистості. А коли починають розбирати: цей синій, цей червоний, цей жовтий, а той зелений - ні до чого хорошого це не приводить. Будинок - те місце, де я в Наразіживу, де я добре почуваюся. І зараз мій будинок тут, у Москві.

- Ви переїхали до Росії, коли очолили РОСНО?

Ні, я тоді ще працював у Allianz AG – одній з найбільших у світі фінансових груп. Коли альянс купив контрольний пакетРОСІЙ, Леонід Меламед запропонував мені посаду першого заступника, потім я став генеральним директором.

- Чи пам'ятаєте свої перші відчуття від країни?

Я почав регулярно приїжджати сюди у справах із 1998 року. Але відрядження – це одне, а жити тут – зовсім інше. А ось перша моя зустріч з Росією відбулася в 1992 році, коли я, будучи ще студентом, поїхав з друзями по Транссибірській магістралі з Москви до Іркутська. Це було…

- … Довго, я підозрюю.

Так, ми поїхали в один бік 76 годин, та це було супер. Ми вирушили з хлопцями у гості до спільної подруги, яка навчалася в Іркутську. У мене від подорожі залишилися сильні враження та впевненість, що природа та люди – дві головні цінності Росії. Звичайно ж, ми одразу поїхали до Листв'янки. Я вважаю, що Байкал – одне з найунікальніших місць у світі, там особлива енергетика, це дуже відчувається. А Москва у 90-х роках була зовсім іншою – темною, недоглянутою. Не порівняти із сьогоднішнім днем.

У 2012 році ви створили власний бізнес KW-Consult. Чому пізніше віддали перевагу держструктурі та прийняли пропозицію очолити «Сбербанк Страхування»?

Ощадбанк - один із найбільших банків у світі. І якщо мені випала можливість розвивати на його базі з нуля страхову компанію, це дуже круто, цим не можна не скористатися. Я маю мету, мрію, щоб кожен росіянин ставився до страхування як до стилю життя. А до страхової компанії – як до захисника, який приймає ризики, які людина не хоче брати на себе. Проникнення страхових послуг у країні ще дуже низьке, і я відчуваю, що, взявшись за цей проект, можу повністю змінити ситуацію, трансформувати ринок.

Ми живемо в унікальний час: четверта промислова революція, технологізація – виходимо на новий рівеньз багатьох речей. І ми маємо можливість будувати компанію для наступних поколінь. Зробити її зручною, технологічною, вигідною.

Я хочу додати ще ось що: так, Ощадбанк - величезна компанія, і як кожна величезна компанія має свої правила. Ми можемо назвати це бюрократією. Але що мене здивувало на самому початку і дивує досі: Ощадбанк - дуже динамічна структура, яка в стислі терміниможе повністю змінити підхід до багатьох речей. Взяти хоча б онлайн-додаток SBOL («Сбербанк Онлайн» - FP). Воно входить до топ-5 найкращих у світі, там можна навіть якесь просте страхування купувати. І це лише один приклад того, як змінюється і що робить Ощадбанк.

- Мені здається, тут багато залежить від керівника. Багато змінилося з приходом Грефа.

Так, Герман Греф – справжній лідер, який рухає всіма цими змінами. Але й рівень інших топ-менеджерів, зокрема тих, із якими я працюю, дуже високий. Вони буквально будують майбутнє. Вони думають про те, яким буде світ за десять, п'ятнадцять, двадцять років. Я взагалі вважаю, що Ощадбанк – це чудовий кейс для провідних європейських та американських бізнес-шкіл. Те, що зараз у ньому відбувається, – унікальне.

Повернімося до страхування. Холдинг Банки.ру, частиною якого є Finparty, активно розвиває цей напрямок. Ви заходите на портал Банкі.

Так звичайно.

- Чи вважаєте перспективним продаж страхових послуг через Інтернет? Нині мало хто в Росії цим займається.

Так, я вважаю це перспективним. Більше того, я впевнений, що за онлайн-послугами майбутнє. Як я вже казав, ми живемо у світі, в якому відбувається величезна трансформація. І в нашій індустрії приховані великі можливості. Відхід всіх послуг в Інтернеті - це неминучість, питання часу. Подивіться різні сектори страхування. Мандрівники вже відсотків на вісімдесят пішли до Мережі. Клієнт може оформити страховку онлайн буквально за два-три кроки. А всього якихось п'ять-шість років тому цією послугою користувалися щонайбільше п'ять відсотків страхувальників.

Наступна популярна опція – ОСАЦВ, але тут ще не все гладко. Ми як страхове суспільство ще тільки на шляху остаточного догляду в Інтернет. Але в інших компаніях є вже цікаві онлайн-рішення з автострахування. Все розвивається швидко. Я впевнений, що все більший і більший вплив на наш бізнес матимуть стартапи, які фокусуються на одній-двох вузьких темах та їх покращують. Ощадбанк Страхування дуже інтенсивно працює з такими стартапами, ми постійно організовуємо заходи з їх участю. Я був здивований, скільки в країні є цікавих напрямків щодо страхових продуктів. Дуже цікаві теми блокчейну, machine learning тощо. Через п'ять-сім років дуже багато в нашому житті зміниться.

– Наприклад?

Найцікавіша зараз тема – боротьба з кіберрисками. Це очевидно, тому що все йде до мережі. А щодо страхування, то відбувається еволюція клієнтських шляхів. Ще недавно всі говорили про B2B чи B2C, але майбутнє за C2B. Покупець вирішує, де і що хоче купити. Як було раніше: якщо ви збиралися придбати квиток на літак, вибирали авіакомпанію, брали паспорт, йшли в офіс і там все оплачували. Зараз на перший план виходять агрегатори, такі, наприклад, як Anywayanyday, які за вашим запитом видають кілька оптимальних варіантів. Якщо раніше процес купівлі квитків займав півдня, тепер – кілька хвилин. І головною стає авіакомпанія, а агрегатор. Вибудовування такої екосистеми - це і є основний напрямок, яким потрібно займатися, особливо страховикам.

Але ми маємо кілька особливостей. Перша: ми не живемо власними силами. Страхування - це другий крок, який роблять люди, купуючи щось. Купили машину – треба страхувати, купили будинок – те саме, поїхали в подорож – необхідно робити поліс. Тому страховка – це такий продукт, який можна продавати як додатковий. Але тут є небезпека, що автосалони чи агенції нерухомості просто додадуть його як додаткову послугу. І тоді це будуть вже клієнти не страхового товариства, а вищеназваних компаній. І друга особливість – страховий бізнес він трохи такий… цинічний, англійською це звучить як use it or lose it. Якщо у тебе немає страхового випадкуТо тобі дуже складно зрозуміти, в хорошій компанії ти обслуговуєшся або в поганій. Ти заплатив за страховку, нічого не сталося, потім пролонгація, ще раз давай плати і таке інше. І все це єдина комунікація. Тому у клієнтів страхові компаніїдуже рідко викликають позитивні емоції.

Якщо ми хочемо жити далі, то маємо пропонувати клієнтам не лише страхові рішення, а й екосистему, де компанія може бути надійним партнером. Де клієнт відчуває, що допомагають. Це зовсім інший підхід. Наприклад, якщо ми розвиваємо каско, то намагаємося уявити світ клієнтів: які в них цілі у житті, які потреби, що вони люблять, що не люблять. На цій основі ми будуємо екосистему.

- Що ще, крім страхового продукту, Така екосистема включає?

Я готовий вам це показати за два-три місяці. Ми зараз розробляємо мобільний додаток, запуск плануємо у жовтні. Поки що тільки розповім. Ну от, скажімо, у вас є машина. Напевно, одного разу ви захочете її продати і купити іншу, ви захочете дізнатися, яка вартість вашого автомобіля на ринку. Ви хочете мити машину та бути впевненим, що за послугу не переплачуєте. Або, наприклад, ви на місяць плануєте піти у відпустку - то навіщо вам страхувати машину на ці чотири тижні, якщо ви не будете на ній їздити? Ось і є екосистема. Наразі страховики цією темою щільно не займаються, але в майбутньому її не уникнути.

Подивіться на нове покоління. Я впевнений, що мої восьмирічні діти, коли виростуть, не ходитимуть до банківських відділень і розмовлятимуть зі страховим агентом. Навіщо це робити, коли можна взяти смартфон, за кілька секунд вирішити всі свої питання та купити потрібні продукти та послуги? Це зовсім інший світ. Герман Оскарович сказав: «Ми не банк, ми IT-компанія з банківською ліцензією». Я думаю, що це повною мірою стосується страхування. Ми повинні точно розуміти, що хоче клієнт і будувати екосистему чітко під його запити. Це станеться не завтра, не післязавтра, але обов'язково станеться. Як зазначив Білл Гейтс: «Ми завжди переоцінюємо зміни, які відбудуться протягом найближчих двох років, і недооцінюємо зміни наступних десяти років».

Ви одягаєтеся досить яскраво, неформально і небайдужі до краваток-метеликів. Це вам допомагає чи заважає в корпоративному житті? І як справи з дрес-кодом ваших співробітників?

У нас, як і у всьому Ощадбанку, прийнято так званий неформальний дрес-код: костюм, краватка, сорочка. Але якщо немає зовнішнього заходу, то краватку чи метелика вдягати не потрібно, та й форма одягу демократична. Щодо мене, то я люблю яскраві кольори, тому й речі вибираю відповідні.

- Це у вас індійське коріння каже, напевно.

Все може бути. У нас, до речі, з дружиною смаки збігаються, і останнім часом моїм гардеробом займається переважно вона. А Наталя наполовину осетинка і, як усі жителі півдня, любить яскраве.

- Де ви з дружиною познайомились?

У Москві, на одній із бізнес-зустріч.

- А вдома спілкуєтесь якою мовою?

Ми з дружиною англійською, я з дітьми – німецькою, дружина з ними – російською, а мої батьки, коли приїжджають до нас у гості, – по-пенджабськи.

- Бідні діти…

Та ви що це дуже просто! Вони так живуть з народження, і для них така система дуже зрозуміла: якщо спілкуєшся з татом - говори німецькою, з мамою - переходь російською. Діти легко це беруть.

- Скільки їм років?

Вісім. У мене двоє синів-близнюків. Я ріс так само, як вони: вдома ми завжди говорили по-пенджабськи, з друзями я спілкувався німецькою. І я дуже вдячний батькам, що виріс саме у такій обстановці. Знати мови дуже важливо. Вони відкривають душу країни, її культуру.

- У вашій біографічній довідці написано, що ви захоплюєтеся музикою. Який саме?

Традиційна індійська.

– На музичних інструментах граєте?

Я граю на табла – індійському барабані та есраджі – струнному інструменті зі смичком, мій брат – на ситарі. Але знаєте, в індійській культурі є такий закон: перш ніж почати вчитися грати на якомусь інструменті, ти маєш навчитися співати. Тому що найголовніший інструмент людини – її голос.

Нам із братом дуже пощастило. У Німеччині у нас була чудова вчителька – доктор Тріна Пурохіт-Рой, яка викладала музику за традиційними індійськими канонами. Вона відіграла важливу роль у моєму житті. В Індії вчитель музики - один із найголовніших людей для учня.

- Ви є головою організації молодих президентів YPO Russia. Розкажіть про неї, будь ласка.

Я вважаю, що ця організація є унікальною, членство в ній надзвичайно корисне для бізнес-лідерів. YPO у 1950 році заснував 27-річний Рей Хайкок. Його батько володів бізнесом і помер, залишивши стан, яким молодик не знав, як керувати. І Рей запропонував усім, хто готовий йому допомогти, зустрітися та виробити план дій. Шість управлінців відгукнулися на його заклик, допомогли в усьому розібратися. Це стало початком YPO. На сьогоднішній день організація налічує 24 000 членів із більш ніж 140 країн світу. Вона об'єднує лідерів, які прагнуть зробити кожен свій день ще кращим - як глави компаній і як особистості. YPO проповідує три принципи: конфіденційність, спільність (peer-to-peer), відданість. Головна цінність організації – звані форуми. Це групи, які входять від шести до восьми осіб. Вони зустрічаються раз на місяць на чотири години та обговорюють будь-які проблеми та питання – від бізнесових до сімейних. І все, про що йдеться у групі, – у групі залишається. Зараз у Москві 60 членів YPO та, відповідно, шість форумів.

- Хто складається в YPO Russia?

Наприклад, Олексій Марей (Альфа-Банк), Марина Жигалова-Озкан (The Walt Disney Company), Сергій Солонін (QIWI), Дмитро Гришин (Mail.ru Group), Мауріціо Патарнелло (Nestle Russia), Сергій Азатян (InVenture Partners) .

- За яким принципом люди у форуми підбираються?

Є кілька правил формування. В одному форумі не можуть бути люди, які інвестували в якийсь бізнес, які працюють в одній індустрії і є конкурентами. Одним словом, усі фактори, які заважають людині бути повністю відкритою, усуваються.

- нагадує групи психологічної допомоги.

Можна і так сказати. Одне з найголовніших правил таких форумів – повна конфіденційність. Все, що йдеться на цих зустрічах, не можна обговорювати навіть із дружиною чи другом. Телефон учасники також залишають за стінами приміщення.

Ще один важливий постулат YPO – peer-to-peer (P2P), все на одному рівні. Масштаб бізнесу, статус – все залишається за дверима, усі члени організації рівні. Це позначається і на спілкуванні під час форуму – тут немає місця для порад, люди обговорюють якісь теми та проблеми, діляться досвідом. Розповідають про аналогічну ситуацію, яку колись потрапляли, згадують, що їм тоді допомогло. Такі збори дуже важливі для власників бізнесу або CEO компаній. У звичайному житті мало кому можуть відкритися, обговорити свої проблеми. А група надає підтримку та захищеність. Я можу впевнено сказати, що YPO є найважливішою спільнотою в моєму житті.

Зазвичай це відбувається за рекомендаціями. Ми ростемо, розвиваємося в Росії і готові приймати до своїх лав нових членів. Для вступу є кілька умов - обсяг бізнесу, кількість співробітників, готовність брати активну участь у житті YPO та залучати до роботи в ній свої сім'ї.

- Ще один бар'єр для вступу, як я зрозуміла, віку. Ви приймаєте керівників до 45 років.

Спочатку ідея була такою, що в організації повинні бути люди, які перебувають на піку форми, які зараз або створюють бізнес, або його активно розвивають. Люди, у яких «зовсім немає часу». Ось якщо управлінці це кажуть, їм точно потрібно вступати в YPO. Якщо людина не має часу на рефлексію, це дуже погано. У будь-кого, хто несе великий тягар відповідальності, повинні бути віддушина, можливість подумати і розібратися з проблемами. Тому виник віковий поріг. Але він дуже умовний. Після п'ятдесяти років людина стає членом YPO Gold Russia і продовжує ходити на форуми та брати участь у житті організації.

Щороку ви проводите цікавий захід «Діалог у темряві», учасники якого спілкуються при вимкненому світлі. Чим цінний такий досвід?

Цей захід організував я разом із дружиною. Якщо ви ще в ньому не брали участі, обов'язково наступного разу приходьте. По-перше, це соціальний проект, який дає 30 робочих місць незрячим людям. А по-друге – унікальний досвід. 85% інформації людина отримує через очі, і ти відразу це розумієш, опинившись у цілковитій темряві. Інші способи приймати інформацію взагалі не розвиваються. Ми постаралися цю прогалину заповнити. Під час заходу люди виконують начебто прості завдання, такі, наприклад, як зібрати сім матрьошок в одну. Але в темряві вони перетворюються на неабиякий квест, для проходження якого треба виробляти стратегію і діяти командою. Ця робота ставить людей на один рівень і показує, що складні проблемиможна вирішити лише спільно.

Дякуємо ресторану «Анжело» за допомогу в підготовці матеріалу.

Голова адміністрації Апанасенківського муніципального району Олександр Косолапов приймав нещодавно гостей здалеку: у Дивному побувала делегація інвестиційного фонду "NCH Capital Inc" (Ен-Сі-Ейч Капітал) - міжнародного фінансового інвестора. З такої нагоди відбулася нарада, в якій взяли участь заступник міністра сільського господарстваСтавропольського краю Іван Андрєєв та керівники місцевих сільгосппідприємств.

Спочатку фонд інвестував у такі сектори, як економіка, фондовий ринок, нерухомість, а два роки тому цей список поповнило і сільське господарство Під його керуванням перебуває понад 6 млрд. доларів США. Наприклад, у сільське господарство України, де зараз обробляється понад 170 тисяч гектарів землі, інвестовано понад 250 млн доларів.

Фонд створює агропромислові холдинги, спираючись на місцеві професійні кадри. За словами управляючого директора з прямих інвестицій Патріка Гідіріма, компанія інвестує не менше 200 млн. рублів на кожні 10 тисяч гектарів землі сільськогосподарського призначення.

– Край зацікавлений у залученні капіталу з боку, – каже заступник міністра сільського господарства І. Андрєєв, – ми навчилися вирощувати найкращу у світі пшеницю, але переробляємо лише вісім відсотків продукції.

За його словами, становище з переробкою незабаром може дещо покращитись: у Петрівському районі днями відкрився цех з виробництва макаронних виробів. Крім того, у Будьоннівську шість господарств з Арзгірського, Левокумського та інших районів у складчину вирішили збудувати завод із глибокої переробки пшениці. З зерна виділятимуться суха клейковина, крохмалі, етиловий спиртта інші складові. Це, можна сказати, завод майбутнього. Справа, звісно, ​​недешева, довелося взяти серйозний кредит. Ще у краї планується будівництво заводу з переробки гарбуза. Якщо зараз вона дає прибуток 70 тисяч рублів із гектара, то за готову продукцію- у вигляді соків, сиропу, насіння, гарбуза - можна буде отримувати в кілька разів більше.

Про те, що переробка продукції, що вирощується – справа вірна і вигідна, говорить хоча б такий факт: у краї 17 виноградарських господарств, але лише одне з них процвітає і лише за рахунок кінцевого продукту – коньяку. Те саме і з цукровим буряком, на Ставропіллі її вирощується понад мільйон тонн, а переробляється менше половини. Своїх заводів раз-два й усе, а в сусідньому Краснодарському країта Карачаєво-Черкесії нашу сировину, що називається, з руками відривають. Раніше Ізобільненський завод міг працювати з урожаєм по півроку і більше, зараз продукція стільки часу не зберігається: нинішні гібридні сорти високоврожайні, але біда в тому, що коренеплоди швидко псуються.

Фонд на ставропольській землі міг би зробити багато. За словами П. Гідіріма, поряд із земельними ресурсами планується інвестування в інфраструктурні об'єкти, включаючи нерухомість. У міру налагодження сталого сільськогосподарського виробництва фірма планує брати участь у реконструкції та розвитку місцевих молочно-товарних ферм та інших комплексів глибокої переробки сільгосппродукції.

З цього моменту активність аудиторії підвищилася, керівників господарств цікавило, як у разі чого фонд розпорядиться вже наявними спорудами та сільськогосподарською технікою, скільки людей може бути зайнято на виробництві. Український досвід показує, що на 10 тисяч гектарів можуть працювати від 30 до 120 осіб. До речі, в Апанасенківському районі і 200 осіб не межа. Не може сільгосппідприємства купувати собі трактори за півмільйона доларів. Тому й коптять небо великовікові «Кірівці» та «Білорусі».

– Ми жодною мірою не нав'язуємо свої ідеї місцевим селянам, – сказав в інтерв'ю нашій газеті П. Гідирім, – ми просто приїхали познайомитись. У будь-якому разі вирішувати їм самим, на місцях.

…Голови господарств поставилися до всього почутого з обережністю, але деякі представники селянсько-фермерських господарств та туристичного бізнесузорієнтувалися швидко та запропонували гостям своє бачення співпраці. Наприклад, чому б не створити авіапідприємство, щоб вести хімічну обробку полів – адже в краї лише незначна їхня частина обробляється з повітря, а скільки потенційних замовників у сусідній Калмикії! Ще одна думка апанасенківських підприємців – створення механізованого транспортного підприємства, оснащеного сучасною сільськогосподарською технікою, його завдання – обробка сільгоспугідь на території Південного. федерального округу. Третя ідея – створення підприємства з виробництва рослинницької продукції на площі 30 тис. га.

Поки що домовилися про підготовку комерційних пропозицій та про подальші зустрічі. Голови колгоспів вирішили, що Україна не так далеко – можна і з'їздити, на власні очі все подивитися. Все-таки їх зацікавило, як почувається земля, присмачена інвестиціями.

Після 2014 року ставлення іноземних інвесторів, основних партнерів багатьох російських фондівпрямих інвестицій, до російському ринкукардинально змінилося. Проте точки зростання ще залишилися, однак заробляти, як раніше, вже не виходить. Залишається виживати.

Іноземні інвестори майже не хочуть інвестувати в російські проекти, а багатьом бажаючим непросто знайти гідні варіанти. Такого висновку дійшли учасники конференції Private Equity and M&A, організованої Regent Capital. «Fundraising для нас заборонене питання, доки є санкції. Поки їх не буде знято, не можна нічого робити», – коротко охарактеризував ситуацію з іноземними інвесторами партнер скандинавського фонду CapMan Russi, який більше 20 років інвестує в Росію, Альберто Моранді.

"Ускладнилися стосунки з партнерами, вони читають газети, не бачать далекого майбутнього, хочуть кеш тут і зараз", - додав з цього приводу директор компанії Russia Partners Юрій Машинцев.

Серед іноземних інвесторів, які встигли проінвестувати до Росії ще до ситуації із санкціями, переважає валізаний настрій. «Ми зараз на етапі управління та, бажано, продажу проектів. Бо наш перший фонд 2007 року перебуває на зрілому етапі. У нас, природно, є проблема, кому це все продати за нормальними цінами… Ми маємо дуже активну фазу пошуку покупців. Слава богу, рубль став міцнішим і наш фонд у євро має від цього перепочинок, проте ринок дуже непростий і немає черги з покупців. Картина досить сумна», – зізнався Альберто Моранді.

«Ми зараз займаємося Росією та СНД. СНД ми почали займатися в рамках пакування валіз, оскільки підняти грошей у Росії стало практично нереально», – погодився директор інвестиційної групи SPRING, яка спеціалізувалась на залученні великих іноземних фондів у російські проекти, Ілля Бродський. Вони привели цифри про фондрозрахувань по Росії, додавши, що, якщо в СНД, Туреччині і Східної Європи, цей процес йде рівно, то для нашої країни він практично зійшов нанівець. «Якщо у 2015 році це було $250 млн, то минулого року лише 50 млн і нічого більше. Причини – санкції та макроцикл. Інвестори private equity люблять, щоб було загальне макроекономічне зростання, доки в Росії його немає, а вона тягне за собою і СНД навколо, це не дуже привабливі ринки», – пояснив Ілля Бродський.

Нові точки зростання

Експерти зізналися, що фонди прямих інвестицій наразі зіткнулися з новою парадигмою. «Колишні моделі fundraising вже не працюють. Змінюється економіка, будуть інші точки зростання», – заявив гендиректор ЗАТ «УК СБВК» Денис Черкасов. Проте з пошуками нових точок зростання у Росії, а й у світі в багатьох виникли проблеми. Немає єдиної думки щодо однозначно райдужних перспектив якоїсь галузі за винятком хіба що сільського господарства. Це єдиний сектор, який динамічно розвивається та обіцяє хороші прибутки, зазначив керуючий директор NCH Capital Russia Патрік Гідірім.

В інших секторах картина досить безрадісна. «Історії зростання, куди потрібні відносно великі гроші на купівлю обладнання, – їх менше, вони всі немодні, сумні, бо рітейл чи щось виробляти... Все в IT, технології. Контингент сильно змінився. Раніше були роботяги та підприємці, які чогось робили, а зараз купа молодих, нахабних у IT та технологіях, які розповідають казки про шалене зростання. З такими людьми у нас не доходить до справи», – поділився своїми сумнівами Альберто Моранді.

Відсутність інвестиційних ідей, цікавих для інвестора. Якщо подивитися, на чому раніше заробляли гроші фонди – це були ритейл, телекоми, банки, але рітейл, телеком і банки зараз – це насичені ринки, там складно очікувати органічного зростання, рітейлери відкушують частки у себе та у сусідів. Щодо банків у нас закредитованість населення на рівні Польщі і зростати нікуди», – пояснив Ілля Бродський.

Єдиного рецепту, де заробляти фондам, ніхто не зміг запропонувати. Кожен викручується як може. Ілля Бродський заявив, що вони переорієнтувалися на інфраструктуру та приватно-державне партнерство. «Інфраструктура – ​​це велика чудова Нова тема, яка зараз у Росії і з погляду регулювання, і державної підтримки, і з погляду обсягів лише наростає. Це дороги, порти, ЖКГ, енергетика», – каже Бродський. SPRING зробив вибір з боку ЖКГ, енергетики, водопостачання. Причому Бродський стверджує, що вони не єдині помітили перспективи галузі: «Тут кажуть, що в Росії немає стратегів, а ми скажемо, є стратеги, що в енергетиці Ion сидить, Enel сидить. У ЖКГ заходить Dalkia… і вітчизняні родичі «Газпрому», «Інтер РАТ» всі теж дивляться туди, і там кількість проектів наростає».

Серед інших теоретично перспективних напрямівБродський виділив проекти в галузі сортування та утилізації сміття, а також утилізації пташиного посліду. Машинцев визнав, що також вивчав проекти з утилізації індичого посліду, вони необхідні, оскільки інакше є загроза «екологічної катастрофи».

Спірні історії

Справжня дискусія розгорнулася довкола перспектив сфери IT. Денис Черкасов зізнався, що бачить, окрім перспектив зростання в інфраструктурі, також величезні можливості в галузі сільського господарства, куди йдуть основні гроші, та технологічній сфері за двома напрямками – «перше – це імпортозаміщення в галузі IT, друге – це розвиток компаній світового рівня, які можуть здійснити експорт технологій. Ці технології можна вивести за кордон і там капіталізувати набагато вищими мультиплікаторами», – зазначив експерт.

Втім, перспективи IT у Росії у багатьох викликають питання. «Наш улюблений начальник нам каже: Знайдіть мені другий Yandex. Але я маю великі сумніви, мені здається, що пішов і цей час. Я дуже люблю Росію і вважаю, що тут мізки одні з найкращих у світі. Технології, напевно, є, але як їх виводити на ринок і робити на них гроші для мене досі загадка», – наголосив Альберто Моранді. «Коли Yandex вистрілив, усі кинулися до російського IT, бо це була чудова success story. Але всі засмучені відсутністю виходів», – додав Ілля Бродський.

Втім, з приводу відсутності виходів Денис Черкасов заявив, що ще не настав час: «Наразі оцінки перебувають у самому низу всіх активів у Росії. У багатьох із них країновий ризик переважає над якістю активів. Якщо є розуміння, що Росія повернеться якоюсь іншою якістю до ладу світових майданчиків для інвестування, то зараз час не продавати, а купувати».