30 червня 2014 року, Москва - ВАТ "Сбербанк Росії" оголошує про те, що Ольга Канович, член Правління, старший віце-президент Ощадбанку Росії, залишає посаду керівника операційного блоку банку. Це рішення пов'язане з особистими обставинами пані Канович.

Ольга Канович продовжить співпрацю з Ощадбанком на посаді радника Президента, Голови Правління Ощадбанку Росії Германа Грефа, в рамках якої представлятиме інтереси банку в міжнародних, державних та громадських організаціях, В тому числі в SWIFT і CLS.

Керівником операційного блоку призначено Наталію Діркс. Наталія працює в Ощадбанку з 2010 року та пройшла шлях від директора ЦСКО (центру супроводу клієнтських операцій) "Південний порт" до директора операційного департаменту, керівника мережі всіх центрів супроводу клієнтських операцій Ощадбанку. Вона має більш ніж двадцятирічний досвід роботи в банківській індустрії і до приходу до банку займала позицію першого заступника Голови Правління, директора операційної групи ЗАТ "Банк Інтезу". Президент, Голова Правління Ощадбанку Росії Герман Греф зазначив: "Від імені Ощадбанку я хочу подякувати Ользі за багаторічну та плідну роботу на позиції керівника операційного блоку. Прийшовши до банку у 2008 році, вона разом із командою менеджерів одразу приступила до вирішення найнагальніших проблем. Тоді перед нею стояло непросте завдання модернізувати роботу операційного блоку, привести його у відповідність до ведучих міжнародними стандартамиі практиками, щоб зрештою підвищити швидкість проведення операцій та зробити наші послуги зручнішими для наших клієнтів. Завдяки професіоналізму Ольги та її колег цю мету було успішно досягнуто. На міжнародній арені діяльність Ольги Канович з консолідації та розвитку російського співтовариства акціонерів SWIFT сприяла вдосконаленню російського фінансового ринку та посиленню його інтеграції у світову фінансову систему. Сьогодні я радий тому, що наша співпраця з Ольгою продовжиться вже в нової ролі. Я також хочу побажати успіху на новій посаді Наталії Діркс і радий, що цю позицію займе людина з кадрового резерву банку.

Ольга Канович сказала: "Я хотіла б подякувати керівництву банку та своїй команді за колосальну підтримку та міцне почуття ліктя. За плечима багато цікавих та інтенсивних проектів, а попереду чекають нові стратегічні завдання".

Ольга Канович у 2012 році була обрана головою російської спільноти акціонерів та користувачів SWIFT – Російської Національної Асоціації SWIFT (РОСВІФТ). За підсумками двох останніх років Росія і зокрема Ощадбанк вийшли на перше місце у світі за темпами зростання міжнародному співтоваристві SWIFT. Крім того, за активної участі пані Канович як представника від Ощадбанку відбуваються переговори щодо включення російського рублядо розрахункових валют системи CLS, що є одним з важливих етапівна шляху створення міжнародного фінансового центру у Росії.

Майбутнє представництво Росії у керівництві міжнародної системи передачі фінансових повідомлень SWIFTнабуває конкретних обрисів. Наразі РФ ніяк не представлена ​​в раді директорів SWIFT, відключення від якої стало в останній рік головною погрозою санкцій. За даними "Ъ", на місце в раді претендують два радники президента Ощадбанку та лобіст платіжної галузі у Національній платіжній системі.

"Ъ" стали відомі деталі процесу обговорення кандидатів на посаду російського представника у раді директорів SWIFT. За словами трьох джерел, близьких до "Россвіфт", найбільш вірогідним кандидатом є голова комітету "Россвіфт" (керує діяльністю асоціації) Ольга Канович. Цю посаду вона обіймає з 2012 року і до липня 2013 поєднувала її з управлінням операційним блоком Ощадбанку. В даний час пані Канович зберігає за собою посаду радника голови Ощадбанку Германа Грефа для представлення інтересів банку міжнародних організаціях, у тому числі у SWIFT. "Кандидатура Ольги Канович як представника Ощадбанку, найбільшого за обсягом російського трафіку, що передається через SWIFT, лежить на поверхні", - зазначає один із співрозмовників "Ъ".

Про те, що Росія увійдеу вищий орган управління SWIFT у 2015 році, набравши необхідні для цього 1,5% від сукупного обороту SWIFT у 2013 році, "Ъ" повідомляв улітку минулого року, коли вперше було порушено питання про можливе відключення Росії від цієї системи. 9 березня SWIFT офіційно опублікувала новий список країн, які отримали доступ до ради директорів, де з'явилася Росія. Затвердження його персонального складу намічено на червень, до цього Російська національна асоціація СВІФТ ("Россвіфт") має подати SWIFT свого кандидата, якого планується обрати на загальні збориу Росії 16 квітня.

У російських банках - акціонерах SWIFT може виникнути питання, наскільки логічно пані Канович, яка нині проживає в Канаді, яка ввела санкції проти Росії, представляти Росію в SWIFT, вказує одне з джерел "Ъ". У таких умовах не виключена можливість висування ще двох кандидатів: іншого радника Германа Грефа — Степана Кузнєцова та голови НП "Національна платіжна рада" (НП НПС) Алми Обаєвої. Степан Кузнєцов раніше був керуючим директором "Россвіфт" і займається взаємодією зі SWIFT в Ощадбанку зараз.

Втім, чи учасники SWIFT підтримають цього кандидата з урахуванням "санкційного" статусу Ощадбанку — неясно. У жодному з банків, що входять до комітету "Россвіфт", учора не стали коментувати свою позицію з цього питання або зовсім не відповіли на запит "Ъ". Відмовилися від коментарів і самі Ольга Канович та Степан Кузнєцов (через прес-службу Ощадбанку).

Алма Обаєва до приходу до НП НПС займалася, зокрема, взаємодією зі SWIFT у ЦП на посаді заступника директора департаменту регулювання розрахунків. Джерела "Ъ" припускають, що її кандидатуру можуть пропонувати як Банк Росії, так і Нацбанк Бельгії, де розташована штаб-квартира SWIFT. Про своє висування в кандидати до ради директорів SWIFT Алма Обаєва дізналася від "Ъ". Вона підтвердила, що справді неодноразово спілкувалася з представниками бельгійського ЦП під час підготовки договорів та проведення конференцій. Водночас, кандидатура пані Обаєвої може виявитися небажаною для SWIFT, зазначають співрозмовники "Ъ". "Під час обговорення варіантів дій у разі відключення Росії від SWIFT Алма Обаєва підтримувала використання російської альтернативи SWIFT - схожого сервісу компанії CyberPlat", - говорить співрозмовник "Ъ" на платіжному ринку.

Втім, в одному з банків-учасників SWIFT нагадують, що на рішення про відключення будь-якої країни від SWIFT її представництво в раді директорів не здатне вплинути: подібні рішення ухвалюються на рівні ЄС.

Ощадбанк до осені перейдена безпаперову технологію прийому комунальних платежів- Член правління банку Ольга Канович

Ольга Канович прийшла до Ощадбанку з ВТБ 24 у складі "першого призову" топ-менеджерів, призначених після зміни голови правління кредитної організаціїнаприкінці 2007 року. Герман Греф доручив їй курирувати операційний блок Ощадбанку. Про те, як йде реформа цього напряму, про створення центрів супроводу клієнтських операцій, а також про функціонування "кредитної фабрики" та нововведення у роботі з комунальними платежами громадян член правління, старший віце-президент Ощадбанку Ольга Канович розповіла в інтерв'ю агентству "Інтерфакс-АФІ" - За підсумками 5 місяців 2009 року Ощадбанк покращив коефіцієнт cost/income до 32,5% порівняно з 47% за аналогічний період минулого року. А операційні витрати ви також скорочуєте? - Ми не просто скорочували операційні витрати - ми змінюємо, вірніше, вибудовуємо в Ощадбанку операційний блок, що ефективно працює, дозволяє істотно знизити витрати банку і покращити обслуговування клієнтів банку - і фізичних і юридичних осіб. У відповідність до прийнятої наприкінці 2008 року Стратегією розвитку Ощадбанку до 2014 року цей проект виділено як один із пріоритетних і названий трансформацією операційної функції (ТОФ). -А в чому сенс цієї трансформації?- У банківському бізнесіВкрай важливо не тільки якісно обслужити клієнта, коли він прийшов. Головне - забезпечити функціонування або надання конкретної послуги протягом тривалого часу відповідно до заданих та певних стандартів якості. У цьому полягає завдання операційного блоку. Адже люди приходять до банку за певною послугою, яка має "добре працювати" у будь-який момент, коли у них виникає відповідна необхідність: сплатити рахунки, здійснити якусь транзакцію, вчасно отримати гроші або нарахування відсотків за депозитом (причому повному обсязі) і так далі. За всім цим стоїть комплекс процесів, який ми собі назвали операційною функцією. Потрібно чітко розуміти, що дрібниць не буває. Все розкладається на людей, процеси, технології, ресурси та управління всім цим механізмом. Тому трансформація операційної функції означає перехід від того стану, в якому ми зараз, у стан, що відповідає стратегічним завданням банку, - увійти до top-10 банків у світі. Коли я прийшла до Ощадбанку, у мене не було жодних ілюзій. Операційної функції в сучасному розумінні в банку просто не було, так само як і відповідної системи управління та необхідної інформації: про кількість транзакцій, якість їх виконання та відповідність прийнятим нормам (т.к. норм таких не існувало) і т.д. Наслідком цього є відсутність стандартів роботи, неможливість виміряти ступінь відхилення від них поточної діяльностібанку і зрозуміти, за рахунок чого клієнт нами незадоволений, а де є потенціал для розвитку. Тому для мене суть трансформації операційної функції полягає у вибудовуванні системи управління, яка транслювала б або переводила бізнес-завдання в операційні терміни, щоб запустити постійний моніторинг якості операційної діяльності і, відповідно, систему підвищення якості роботи операційного модуля. Це етап номер один. Другий етап – зробити цю операційну модель кращою, ніж у конкурентів. -На якому етапі трансформації знаходиться зараз Ощадбанк?- Перший етап пройдено – на рівні Центрального апаратузатверджено організаційна структура. У ній чітко розділений бізнес-блок (фронт-офіс) та операційний блок (бек- і міддл-офіс - БМО). Прописано та закріплено їх функціонал. Раніше схема вертикального управління виглядала таким чином: були керівники територіальних банків, відділень та внутрішніх структурних підрозділів(ВСП), які відповідали за все – і за "бізнес" та за "операційку". У такій моделі постійно існує загроза, що особисті інтереси виявляться важливішими за професіоналізм менеджера. Відповідно, жодні єдині стандарти обслуговування за такого стану речей що неспроможні діяти, як і єдине якість обслуговування. Ось і виходить, що начебто банк один, але процеси, технології, стандарти та якість різняться залежно від регіону та керівника. Все це – наслідок відсутності чіткої та продуманої вертикалі управління. З поділом бізнес-блоку та БМО така вертикаль якраз і створюється, т.к. ці функції виділяються на кожному управлінському рівні (ТВ, відділення та ВСП). В результаті мінімізуються ризики, підвищується ефективність та прозорість прийняття рішень. З'являється можливість запровадити єдині стандарти роботи (технологій, процесів, якості обслуговування тощо), тобто. у масштабах всього банку створюється єдиний "стандартизований" клієнтський сервіс. - А що конкретно змінюється у рамках трансформації операційної функції, чи можете навести наочний приклад? - Зараз реалізується масштабний проектстворення Центрів супроводу клієнтських операцій (ЦСКО), куди будуть передані, по суті, всі основні операційні функції. Взяти, наприклад, зарахування грошових коштіву валюті РФ на рахунки юридичних, відкритих в ОСБ Москви та ОПЕРУ. Вже зараз, коли ЦСКО у Південному порту ще не запрацював "на повну потужність", нам вдалося значно підвищити ефективність нашої роботи. Так, до реалізації проекту цими операціями займалося 38 співробітників, наразі той самий обсяг забезпечують 16 осіб. А в частині зарахування коштів на рахунки юридичних та фізичних осіб- кількість співробітників скоротилася з 32 до 5. Але ще більших результатів вдалося досягти в частині зарахувань на рахунки фізосіб коштів у валюті РФ за соціальним виплат- Пенсіям: замість 99 співробітників цю за цей процес тепер відповідають 7 осіб! Ще один приклад - зміна підходу щодо задоволення заявок по кредитах фізособам. Раніше в цьому процесі брало участь багато людей, а термін розгляду одного звернення був не менше двох тижнів. Тепер у Москві при споживче кредитуваннявпроваджена абсолютно нова технологіявидачі кредитів, так звана "Кредитна фабрика". У результаті обробка заявки займає 1,5 години, а оформлення заявки – близько 1,5 діб. Я вже не говорю про те, що по суті ця фабрика - ключовий елемент системи ризик-менеджменту. З її створенням ми підвищуємо якість оцінки ризиків, що є важливим для банку за визначенням, а в ситуації кризи та зростання простроченої заборгованості, тим більше, крім того, це повністю виключає корупційні ризики. - Усе це ви робите у Москві. А як же регіони? Взагалі, наскільки вагома частка Москви у бізнесі Ощадбанку?- Наступного тижня "Кредитну фабрику" почнемо запускати на Північному Заході, а до кінця року до цього процесу активно включаться ще 7 територіальних банків. Таким чином, банк переходить від мануфактурної організації праці до індустріальної. Відповідаючи на ваше друге питання, можу сказати, що бізнес у Москві для Ощадбанку дуже значущий. На столицю припадає близько 30% обсягу операцій. – Багато хто користується послугами Ощадбанку для здійснення комунальних платежів. Чи ви змінюєте технологію проведення цих операцій? - Почнемо з липня та до осені цього року перейдемо на безпаперову технологію. Нині кожен платіж кожного клієнта оформляється на папері. Це величезні витрати. Ми ж перейдемо на наскрізну технологію- Заплатив гроші, а вони відразу "електронно" пішли. Ручна технологіявимірювала все годинами, а часом днями та тижнями, а з реалізацією проекту із трансформації операційної функції – рахунок перейде на хвилини. - Ви зберігаєте плани щодо скорочення операційних витрат на 30% у 2009 році?- Ми вже досягаємо результату зниження операційних витрат за більшістю операцій на 50% за підсумками року. Це означає, що банк має дуже багато невикористаних можливостей. Крім цього, один із пріоритетів стратегії розвитку банку - залучення співробітників до процесів змін. Насамперед ми мотивуємо та "запалюємо" наших співробітників тим, що даємо їм можливість себе реалізувати - рости професійно та особистісно одночасно. - Кілька років тому частка Ощадбанку на ринку скорочувалася, зараз вона знову почала зростати. Що банк робить для залучення нових клієнтів? – Це синергетичний ефект. За рахунок покращення всіх процесів – а їх у Ощадбанку сотні – ми досягаємо стратегічних успіхів. Однозначна відповідь дати дуже складно – наша частка на ринку зростає за рахунок сукупності факторів. Ось у чому справа. І операційний блок тут відіграє не останню роль. - Як триває процес створення центрів супроводу клієнтських операцій?- ЦСКО створюються зараз у Москві та Санкт-Петербурзі, а з минулого тижня дано старт ще у 7 тербанках. Що стосується ЦСКО "Південний порт", то зараз у ньому працюють лише два з 14 поверхів. До кінця року його буде повністю укомплектовано співробітниками. Загалом таких центрів буде 17 – за кількістю ТБ. Важливо, що на прикладі "Південного порту" наочно видно досяжність та реалізованість наших планів. Тепер ми можемо переносити технології, розроблені у процесі його створення далі у регіони. До речі, міграція робітничих ресурсів у нас природна. Набір в "Південний порт" проводиться на підставі відкритого конкурсу серед співробітників банку - від Москви до Камчатки. Конкурс уже – п'ять осіб на місце. Як у престижний виш. Одночасно ми отримали величезний економічний ефектвід економії капітальних витрат. Ще влітку минулого року стояло питання про купівлю нових будівель (природно надзвичайно дорогих будівель) для Центрального апарату Ощадбанку та відділень Москви. У процесі роботи над операційною моделлю дозріло і вже в серпні минулого року прийнято рішення купити тільки одну будівлю для ЦСКО в Південному порту з економією витрат у 4-5 разів, що дозволило вивільнити робочі місця центральному офісіна Вавилова, 19 та у відділеннях Москви та відмовитися від купівлі нової будівлі. Зауважу, будинок було куплено у вересні минулого року, тобто не може бути й мови про використання коштів ЦБ РФ, отриманих на підтримку ліквідності, це було значно пізніше.

Алмазний ринок у 2019 р. зазнав кризи, що супроводжувалася падінням попиту, продажу та цін, а також корекцією виробничих програм найбільших гравців. Незважаючи на деякі позитивні сигнали, про відновлення говорити поки що зарано. Які заходи для підтримки стійкості свого бюджету...

Понад половина чоловіків готові працювати під керівництвом жінки. Хоч бізнес і вважається нейтральною територією, вільною від гендерних забобонів, сферою, де немає леді та джентльменів, а є лише "люди справи", партнери, конкуренти і т.д., на практиці все ж таки розподіл на "жіночі" і "чоловічі" професії, як і раніше, актуально.

З кожним роком жінок-керівників у нашій країні стає дедалі більше. Водночас експерти зазначають, що у бізнесі ця тенденція проявляється яскравіше, ніж, наприклад, у держуправлінні, а у гуманітарних напрямках сильніша, ніж у технічних. Це підтверджує і недавнє дослідження компанії HeadHunter, яка опитала понад 7000 працюючих жінок, згідно з яким цінними співробітниками жінки вважаються насамперед у сфері закупівель, страхуванні, науці та освіті, індустрії HoReCa та туризмі, будівництві та нерухомості. А в лідерах професійних областей, де прекрасною статтю дорожать найменше, - Державна служба, транспорт, інформаційні технології, Телеком.

Згідно з спостереженнями "Ко", переважно бізнес-леді представляють фінансову і банківську сферу, кадровий, юридичний та маркетинговий напрямок. Крім того, нерідко можна зустріти представниць малого та середнього бізнесу. Наші спостереження підтверджує практика російських хедхантерів.

Говорячи про сфери діяльності, в яких жінці легше зробити успішну кар'єру, на перше місце я поставив би управління людськими ресурсами, – каже голова правління Consort Group Михайло Богданов. – І це підтверджується статистикою: серед співробітників HR жінок переважна більшість. Вдало складаються жіночі кар'єри також у маркетингу, зв'язках із громадськістю і звичайно ж у фінансовій сфері. Сьогодні часто можна зустріти дівчину - фінансового директора великої компаніїчи банку. А ось на першу позицію – генерального директора – вони потрапляють набагато рідше. Для просування на самий верх потрібен солідний досвід у продажах, а в цій сфері у нас поки що успішніші чоловіки.

Тим часом варто зазначити, що ділова хватка, знання галузі та досвід роботи в ній, властиві бізнесвумен, роблять прекрасних керівниць дедалі більш затребуваними у сфері держуправління. Особливо помітно ця тенденція виявилася минулого року, коли у вищі органи державної влади як на федеральному, так і на міському рівні пішли відразу кілька лідерів російського бізнесу, у тому числі учасниці минулих рейтингів "Ко": член правління ВТБ та голова ради директорів ВТБ ( Казахстан) Ольга Дергунова та голова СК "Злагода" Ольга Голодець.

Збільшення числа жінок серед керівників можна пояснити не тільки "феміністичними настроями", настільки популярними в Останніми роками, але й об'єктивнішими причинами. Опитування, проведене на сайті ko.ru, показало, що майже половина респондентів готова прийняти даму як керівник. "Для жінок-керівників більш значущі психологічні, поведінкові аспекти, для них важлива сумісність співробітників у колективі, - пояснює Михайло Богданов. - Ми, рекрутери, нерідко зауважуємо, що, оцінюючи майбутнього співробітника, жінки значно частіше описують поведінку на інтерв'ю, аналізують емоційні та поведінкові характеристики кандидата, своє враження від людини, оцінюють перспективи роботи з існуючою командою, чи буде прийнято новий співробітникколективом. Керуючи колективом, жінки більшою мірою схильні враховувати психологічні аспекти, частіше готові "входити в становище" співробітника, аналізувати ситуацію в колективі, частіше готові опікуватися співробітниками.

Тому команди, які очолюють жінки-керівниці, як правило, більш гармонійні і, отже, більш стійкі".

У той же час, підкреслюють хедхантери, жінки-начальниці здебільшого відрізняються підвищеною емоційністю. Однак однозначно приписати цю якість до переваг або недоліків не можна - залежно від ситуації, вона може обернутися як плюсом, так і мінусом.

Михайло Богданов, голова правління Consort Group:
Жіночий потенціал у російському бізнесі поки що далеко не вичерпано. Але при цьому слід враховувати і підводне каміння. Не всі чоловіки, наприклад, готові працювати під керівництвом жінки. Крім того, зайва жіноча емоційність іноді навіть може гальмувати бізнес: чоловікам, що оточують керівну даму, незручно на неї тиснути, навіть якщо цього явно вимагають інтереси справи. Але, з іншого боку, це може обернутися і перевагою - на жорстких переговорах. Нерідко жінки - хороші переговорники: м'яко, без зовнішнього тиску, використовуючи психологічний підхід до опонента, вони можуть досягати чудових результатів.

Юрій Віровець, президент компанії HeadHunter:
Зростання числа жінок-керівників – це добре, тому що робить корпоративний світ більш непередбачуваним, прекрасним та ненудним.

Анатолій Аксаков, президент Асоціації регіональних банків Росії, заступник голови комітету Держдуми з питань фінансовому ринку:
"У сучасному світіжінки займають дедалі активнішу позицію у процесах управління, як державного, політичного, і корпоративного. Росію ця тенденція торкнулася пізніше, ніж більшість розвинених країн, у той момент, коли вона стала вже загальносвітовою: сьогодні ми бачимо, що й у багатьох країнах, що розвиваються, країнах із традиціоналістськими укладами роль жінок зросла на порядок. У нашій країні поки ця феміністична тенденція більш очевидна в бізнесі, ніж у держуправлінні. Тенденція, на мій погляд, більш ніж позитивна: жіночий погляд на бізнес робить його соціальнішим, більш вдумливим, адаптивнішим до життя суспільства. Можна тільки вітати посилення залучення російських жінок до активного ділового життя ""."

Дмитро Зеленін, президент Асоціації менеджерів Росії:
Згідно з дослідженнями, незалежно від віку та сімейного стану, жінки більше націлені на розкриття свого професійного потенціалу, а цей факт позитивно позначається на роботі будь-якої організації. Збільшення кількості жінок, які мають свій бізнес, та жінок-керівників, які займають ключові позиції в компанії (генеральний директор, фінансовий директор тощо), стає показником розвитку нашого суспільства. Представниці прекрасної статі у рейтингу top-1000 російських менеджерів", який щороку складає Асоціація, у 2012 р. зайняли 25%".

Ян Арт, головний редактор інформаційного агентства Bankir.Ru, віце-президент Асоціації регіональних банків Росії:
"На жаль, не можу однозначно вітати зростання питомої частки жінок у діловому житті. Сучасні жінки часто і відвертають, і захоплюють одночасно. Захоплюють, наприклад, здатністю сісти за кермо і керувати автомобілем не гірше за чоловіка. керувати чим-небудь, хоча б автомобілем. підприємство. Відвертають бажанням робити це так, наче перед тобою не жінка, а чоловік у квадраті"."

Захоплюють – витонченими черевичками. Відвертають - чоботами та унікальною російською здатністю ходити в цих чоботах по півроку цілодобово і в офісах, і в рестораціях, гуркочучи, немов новобранці Фрідріха Великого на плаці.

Захоплюють – здатністю керувати банком. Відвертають - коли банкірка розповідає у блозі про свою дитину, а в цей час її співробітник кидає пропущеної. кредитний платіжбагатодітної матері: "Немає грошей - народжувати не треба було" (реальна історія).

У сучасному світі доводиться бути сильними жінками, - нарікають деякі представниці стану бізнес-вумен. Є в цьому твердженні неабияка частка лукавства. Немає сильних жінок. Бувають лише слабкі чоловіки. І якщо жінка стає сильною, значить, "прогнило щось у Данському королівстві".

Топ-лист складено з урахуванням методу експертної оцінки. Дослідження проводилося у два етапи. На першому етапі журнал "Ко" сформував список, що включає понад триста жінок - голів та керівників департаментів вітчизняних та зарубіжних компаній, що мають представництва у Росії. Після численних консультацій з представниками бізнес-спільноти було складено підсумковий список із 170 учасниць.

а1 Особиста популярність

а2 Ділова репутація

а3 Вміння створювати команду/працювати у команді

а4 Здатність генерувати нові ідеї

а5 Адаптивність (уміння відповідати сучасним тенденціям та вимогам), оперативність реагування на зміну ринкової ситуації

а6 Активність лобіювання інтересів компанії

а7 Популярність компанії

а8 Ефективність стратегії компанії

а9 Динаміка розвитку компанії

а10 Інформаційна відкритість компанії

а11 Соціальна відповідальність компанії

Оцінки за вказаними критеріями отримали усі учасниці. З метою зробити дослідження коректнішим, після наради з експертами було введено ряд поправочних коефіцієнтів. Найбільш значущими визнані такі критерії оцінки: а2, а3, а5, а8, а9 (k=1,2), інших критеріїв k=1. За кожним із показників для кожної учасниці обчислювався середній бал. Підсумковий результат розраховувався як сума середніх показників.

Положення учасниць у зведеній таблиці визначалося кількістю набраних балів.

У підсумковій таблиці представлені учасниці, які набрали максимальної кількості балів.

Примітка

У топ-листі не фігурують представниці громадських, політичних, благодійних та інших організацій. Дані про статус учасниць надані компаніями. Якщо співробітники компанії відмовлялися надати відповідну інформацію, ми залишали за собою право вказати дані, взяті з відкритих джерел. Відомості про статус учасниць вказані станом на кінець 2012 р. – початок 2013 р. Експерти оцінювали учасниць, виходячи з результатів, досягнутих на зазначених постах. У процесі роботи експерти утримувалися від оцінки представниць афілійованих структур.

Компанія - діловий тижневик
Текст Наталія Клименко, Андрій Москаленко. Фото Shutterstock.

Ощадбанк готовий, за влучним висловом старшого віце-президента банку Ольги Канович, подолати «тридцятирічний технологічний розрив» та відставання від сучасних світових фінансових організацій. Він змінює операційну модель та ідеологію обслуговування, запускає Центри супроводу клієнтських операцій по всій країні. Ці та інші новації мають докорінно змінити уявлення про російський фінансовий гігант.

У Красноярську відбулася прес-конференція, присвячена підготовці відкриття територіального Центру супроводу клієнтських операцій (ЦСКО) та нової операційної моделі Ощадбанку. На запитання журналістів відповіли старший віце-президент банку Ольга Кановичта віце-президент, голова Східно-Сибірського банку Олексій Логінов.

За словами учасників прес-конференції, створення ЦСКО по всій Росії (всього їх буде 15) покликане змінити систему документообігу банку, який буде централізований, що дасть якісний стрибок у швидкості обробки звернень клієнтів.

Банк також планує підвищити за рахунок запуску центрів свою внутрішню ефективність, звільнити сили, які передбачається направити на поліпшення сервісного обслуговування.

Два роки тому наглядова рада затвердила нову стратегіюрозвитку Ощадбанку на п'ять років і всі зміни останнього часу пов'язані з реалізацією цієї стратегії.

«У результаті Ощадбанк повинен із найбільшого фінансового інституту РФ перетворитися на один із найкращих та ефективних фінансових інститутівсвіту, - каже Ольга Кановіч. — Облишмо за дужками фінансові показники, Найголовніше - це розвернути Ощадбанк обличчям до клієнта ».

Наступного року банк святкуватиме своє 170-річчя. Роки та традиції іноді йдуть у плюс, але часто й стримують прогрес.

«Об'єктивно, ще недавно Ощадбанк сучасною вимогою не відповідав, - розповідає Ольга Канович. — Керівництво чесно визнало, що банк має змінитися, щоб не асоціюватися у людей із чергами та психологією «радянської торгівлі», коли продавщиця кричить покупцям «вас багато, а я одна».

«Світова практика така, що конкурентна перевагабанку в сучасному світі починається з того, як у банку організовані технології та процеси підтримки, — продовжує Ольга Канович. — Наразі відбувається трансформація структури Ощадбанку на іншу платформу. В рамках цього триває централізація технологічних ресурсів, публічним втіленням цієї трансформації та є новий підрозділ у структурі Ощадбанку — ЦСКО».

Центри супроводу, за словами спікерів, принципово відрізняються від усіх підрозділів, які раніше існували у банку. Всю піднагідну новацій клієнт просто не побачить, для нього зміни повинні проявитися у скороченні термінів виконання всіх операцій, у збільшенні швидкості проведення платежу, згенерованого цією операцією, і, зрештою, у зменшенні черг.

У банку скоротяться всі відділи, які займалися різними етапами обробки інформації та були розподілені за допофісами - бухгалтерії, планово-економічні відділи, відділи обліку та контролю. Усі їхні функції переходять до ЦСКО. З технологічного погляду зміни також великі — проводиться заміна програмно-апаратної платформи, з'являться нові обчислювальні потужності, додаткові лінії комунікації, розвиватиметься система доступу через віддалені канали.

У ЦСКО Східно-Сибірського банку Ощадбанку РФ працюватимуть 850 осіб. Обсяг інвестицій на вході понад 250 млн. руб. Окупиться проект, на думку співробітників банку, швидко, вже до 2011 р. Такі центри зараз діють у Москві та Санкт-Петербурзі, наступного тижня ЦСКО відкривається у Пермі.

Учора відбулися ще дві події, учасником яких у Красноярську став Ощадбанк. На «Форумі ділових послуг», що завершує свою роботу сьогодні, було підписано угоду про взаємні дії з нефінансової підтримки суб'єктів малого та середнього підприємництва між Східно-Сибірським банком та «Союзом промисловців та підприємців Красноярського краю». Підписи в документі поставили Олексій Логінов та голова СППКК Михайло Васильєв.

В даний час Ощадбанк готує низку нових програм з фінансування малого та середнього підприємництва.