CFO-прогноз: Оксана Панченко, Райффазенбанк "Нова хвиля складнощів не застала нас зненацька". «Райффайзен» очолив скарбник Сергій Монін Яка частка валютних пасивів у депозитному портфелі

Інтрига із призначенням голови правління Райффайзенбанку, «дочки» австрійського Raiffeisen Bank International (RBI), вирішилася на користь Сергія Моніна, який був директором казначейства і три тижні очолював кредитну організацію у статусі в.о. У п'ятницю глава RBI Герберт Степіч представив кандидатуру Моніна, дозволивши цим сумніви учасників ринку з приводу того, хто займе місце Павла Гуріна, який помер 5 вересня після тривалої хвороби.

Версій того, хто може очолити Райффайзен, було кілька. Як повідомило «Известиям» джерело, близьке до кредитної організації, Основним конкурентом Моніна буквально до останнього моменту вважалася член правління банку, керівник дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів Оксана Панченко. Версія не позбавлена ​​логіки, оскільки корпоративний бізнес, судячи з звітності Райффайзена, є в банку пріоритетним. Так, портфель кредитів підприємствам втричі перевищує аналогічний показник щодо приватних осіб: на 1 вересня - 280,8 млрд рублів проти 94,4 млрд рублів відповідно. Вкладення в цінні паперистановили 65,2 млрд рублів.

І Монін, і Панченко – старожили «Райффайзена». Вони працюють у банку більше 10 років, увібрали в себе корпоративну культуру RBI і чудово знайомі з принципами роботи групи на російському ринку. Але, за словами співрозмовника "Известий", Оксана Панченко сама відмовилася від підвищення. Отримати її коментар не вдалося.

Офіційні представники банку цю інформацію також не коментують, а також спростовують інформацію, що очолити банк запрошували колишнього керівника Йоханна Йонаха, який з 2008 року обіймав посаду голови ради директорів Альфа-банку, а до цього понад 20 років керував різними структурами RBI, зокрема представництвом у Росії. У будь-якому разі керівництво материнської кредитної організації свій вибір зробило на користь Сергія Моніна. Що зміниться з його приходом, та й чи можливі кардинальні зміни за стовідсоткового підпорядкування західному керівництву?

Президент Асоціації російських банків (АРБ) Гарегін Тосунян вважає, що у нового голови правління «дочки» RBI буде достатньо свободи щодо тактики при здійсненні поставлених завдань.

Керівництво RBI тому і призначає молодь (Сергій Монін народився 1973 року. – «Известия»), що чекає від них творчих пропозицій, – каже Тосунян.

А начальник аналітичного департаменту Банку корпоративного фінансування(БКФ) Максим Осадчий вважає, що немає потреби радикальної зміни стратегії «Райффайзена», про що свідчать показники банку. Зокрема, чистий прибутокза підсумками восьми місяців цього року становила 7,5 млрд рублів. Це один із найкращих результатів у банківському секторі.

За показником «чистий прибуток» банк посідає на 1 вересня 7-е місце, тоді як за розміром активів – лише 10-те, – коментує Максим Осадчий. - «Райффайзен» - хороший стійкий банк із виразною стратегією. Головне – не робити різких рухів.

На думку аналітика, збереження здорової консервативної політики без будь-якої революції – найправильніше у поточній непростій ситуації на ринку.

15.12.2014

Оксана Панченко, керівник дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів, член правління ЗАТ "Райффайзенбанк", поділилася з CFO-Russia планами та прогнозами на наступний рік.

Які стратегія та плани «Райффайзенбанку» в Росії на 2015 рік?

Будучи дочірнім підрозділом публічної компанії, що котирується, ми гранично обережні в розкритті планів на майбутні періоди.
Тим не менш, основні напрямки 2015 року не передбачають суттєвих змін фокусу в Росії.
Корпоративний бізнес та роздріб залишаються основними бізнес-напрямками. Усередині та між цими великими сегментами, безумовно, можливі коригування за обсягами, продуктовим наповненням, пріоритетами.

Зокрема, у корпоративній дирекції ми плануємо й надалі диверсифікувати портфель позичальників, ще активніше працювати із сегментом середнього бізнесу, розширювати можливості нашої мережі із залучення клієнтів середнього бізнесу у різних регіонах, спростили для них порядок затвердження невеликих лімітів на низку продуктів.
Великий бізнес продовжуватиме залишатися пріоритетом для нас. Крім кредитних та документарних продуктів для нього, ми доопрацювали рішення щодо управління рахунками та ліквідністю. Запропонуємо нашим найбільшим клієнтам досконаліші системи крипто-захисту.

Які загальні прогнози щодо економічної ситуації в Росії?

Наші макроекономісти переглянули попередні прогнози щодо ключових параметрів на 2015 рік.
за банківської галузі: вважаю важливим згадати активне зростання корпоративного бізнесуРайффайзенбанку за 10 місяців 2014 року більш ніж на 30%. Це значно вище за наші бюджетні цифри за попередній період. Таке зростання наочно відображає ті зміни, які сталися у банківській системі загалом у 2014 році. Найбільші системоутворюючі банки взяли на себе основний "удар" від зачинених зовнішніх джерелзапозичень, відчули підвищений інтерес до себе з боку корпоративних позичальників через обмежені альтернативні джерела фінансування бізнесу. Підтримка бізнесу буде продовжена з боку банківської системи у 2015 році.
Перебуваючи в режимі обмежених зовнішніх можливостей щодо запозичень протягом певного періоду та у 2015 році, банки активно користуватимуться підтримкою ЦП для надання ліквідності та рефінансування. Інструментарій підтримки, процедури, продукти були розроблені та випробувані ще в період турбулентності у 2008-2009 роках. Механізми працюють злагоджено та професійно.
Гадаю, банки апелюватимуть до ЦП і за тимчасовими змінами/послабленнями за вибірковими фундаментальними параметрами та нормативами. Це ще більше підтримає банки, ринок і бізнес в умовах, що склалися.
Одночасно з ослабленням рубля протягом 2014 року корпоративний бізнес, що має у своїй структурі імпортні компоненти, товари або сировину, також зіткнувся з новою для нього реальністю. Новим став рівень ставок залучення ресурсів. Насамперед і для самих банків як агентів фінансової системи. Тому очікуємо, що маржинальність бізнесу в окремих галузях і для деяких категорій клієнтів зменшиться, оскільки ці фактори складно буде дзеркально перекласти в ціноутворення для кінцевого споживача. Загалом зростуть ризик-очікування, що виявиться у додатковому навантаженні на капітал банків через нормативи резервування.

Ваша порада фінансовим директорам щодо вибору стратегії на наступний рік

Як і завжди, у періоди непростих ринкових реалій, сподіваємося на чесний та відкритий діалог між корпоративними позичальникамита банком. Насамперед щодо ранньої ідентифікації можливих проблем.
Стратегія-2015 у кожній галузі своя. Що актуально для всіх – гранично уважний та детальний аналіз ринку збуту та оптимізація витрат. Власне, все те, чим бізнес активно займається з осені 2008 року.
Нова хвиля складнощів, можливо, і буде вищою за попередню. Але вона точно не застала нас зненацька. Тому поряд із складнощами з'являться і нові можливості. Ми виходимо саме з цього.

Банк «Глобекс», що санується ВЕБом, продовжує кадрові перестановки. Слідом за зміною голови банку змінився і куратор ключового – корпоративного – бізнесу. Його очолила Оксана Панченко, довгі рокипрацювала в Райффайзенбанку

Оксана Панченко (Фото: Юрій Мартьянов / «Комерсант»)

Про те, що зміна ключових кадрів у банку «Глобекс» триває і слідом за призначенням нового глави банку змінюється і топ-менеджер, який займається ключовим для «Глобексу» корпоративним бізнесом, РБК розповіли джерела, близькі до банку. За їхніми словами, новим куратором корпоративного бізнесу «Глобексу» стане Оксана Панченко, яка довгі роки працювала в цьому сегменті в Райффайзенбанку, вона увійде до правління банку «Глобекс».

Сьогодні її кандидатура перебуває на погодженні в ЦП, підтвердила в розмові з кореспондентом РБК сама Панченко. За інформацією співрозмовника РБК, близького до банку, до моменту погодження вона була представлена ​​персоналу радником президента — головою правління банку. За словами Панченка, коло її обов'язків поки що затверджується. Як розповіло РБК джерело в банку "Глобекс", крім корпоративного бізнесу, можливо, до її обов'язків можуть увійти також міжнародні зв'язки банку.

Про важливість для «Глобексу» корпоративного бізнесу свідчить його звітність. Обсяг кредитів Корпоративним кліентам, За даними звітності банку з МСФЗ, за підсумками першого півріччя 2017 року становив 84,5 млрд руб. - 89% загального обсягу кредитного портфеля (95,29 млрд руб). До приходу Оксани Панченко цей напрямок був серед закріплених за віце-президентом Олександром Соломатиним. Тепер він зосередиться на інших напрямках, окрім корпоративного бізнесу, кажуть джерела РБК.

Зміни у команді банку «Глобекс», який з 2008 року перебуває на санації біля ВЕБу, почалися після того, як головою Зовнішекономбанку було призначено Сергія Горькова. У січні 2017 року рада директорів припинила повноваження президента банку Віталія Вавіліна, який очолював правління «Глобексу» з 2009 року, новим президентом — головою правління став Валерій Овсянніков.

У прес-службах «Глобексу» та ВЕБу поки що не відповіли на запит РБК про причини нових кадрових змін.

Фото: Анатолій Жданов / «Комерсант»

За даними ренкінгу банків "Інтерфакс", "Глобекс" замикає топ-50 російських банків за активами (130 млрд руб.). Він став одним із перших банків, санованих у кризу 2008 року. Оздоровленням "Глобексу" зайнявся Зовнішекономбанк, на порятунок було направлено 80 млрд руб. За даними звітності банку за МСФЗ, за підсумками 2016 року збиток «Глобексу» становив 10,59 млрд руб., проте за перше півріччя 2017-го банк показав прибуток 172,2 млн руб. Відповідно до стратегії ВЕБу, планувався продаж дочірнього банку у 2017 році, але в результаті реалізацію цих планів було вирішено відкласти на невизначений термін, повідомляла газета «Комерсант».

Оксана Панченко відома у корпоративному банкінгу, з 1998 по лютий 2017 року вона працювала в керівництві Райффайзенбанку, на момент виходу з банку входила до складу правління, була керівником дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів. У червні 2017 року вона увійшла до складу правління банку «Санкт-Петербург», де очолила корпоративний блок. До її завдань, згідно з повідомленням банку, входило «управління, розвиток, координація роботи корпоративного бізнесу банку, забезпечення ефективного розвитку клієнтської бази та клієнтських відносин». Проте вже у липні наглядова рада банку скоротила склад правління, виключивши, зокрема, Оксану Панченко. Це рішення у банку тоді пояснили цілями «оптимізації, підвищення ефективності та оперативності роботи».

Великий досвід керівництва корпоративним блоком Оксани Панченко може бути корисним для «Глобексу», якому необхідно посилити свій основний бізнес-напрямок, вважають експерти. «Портфель корпоративних кредитів банку скоротився за перше півріччя на 37,2%, причому значною мірою це сталося за рахунок списання визнаних безнадійними кредитів на загальну суму 25600000000 руб., - Зазначає директор групи банківських рейтингів АКРА Олександр Проклов. — При цьому прибуток банку в першому півріччі хоч і зріс, але переважно завдяки випереджаючому скороченню відсоткових витрат, а не зростанню доходів від основного бізнесу — корпоративного кредитування».

Підвищення ефективності роботи — одне з основних, поки що не вирішених завдань у «Глобексі», вважають експерти. «Глобекс», як і Зв'язок-банк, розглядався Зовнішекономбанком як кандидат на продаж, але, зважаючи на все, продати його за бажану ціну виявилося непросто, — вважає директор рейтингового агентства Fitch Ratings Антон Лопатін. — Тому перед банком може стояти завдання розвитку бізнесу та покращення його показників». У цій ситуації запрошення досвідченого корпоративного банкіра є цілком логічним, вважає він.

Окремий інтерес для «Глобексу» може становити досвід роботи Оксани Панченко у банку з іноземним капіталом. Власне, це й могло зумовити запровадження до її повноважень міжнародного бізнесу. За інформацією джерела РБК у «Глобексі», через санкції обсяг міжнародних угод банку значно скоротився, проте потреба в таких послугах з боку клієнтів, як і раніше, є. «Оксана Панченко — досвідчений банкір, у Райффайзенбанку вона працювала з провідними російськими та західними компаніями, — каже гендиректор УК «Супутник» Олександр Лосєв, який раніше також працював у Райффайзенбанку. — Тому зрозумілим є намір банку «Глобекс» запросити в команду грамотного топ-менеджера з напрацьованими клієнтськими зв'язками та досвідом роботи в іноземному банку».

Втім, як зазначають експерти, ефективність роботи Оксани Панченко багато в чому залежатиме від того, чи вдасться їй вбудуватися в структуру управління «Глобексу», чий бізнес і, головне, корпоративний дух істотно відрізняється від банку з іноземним капіталом, в якому вона працювала більшу частину. своєї кар'єри. «Глобекс» перебуває у підпорядкованому до державного ВЕБу становищі, має мінімальну самостійність при прийнятті рішень, — вважає провідний методолог «Експерт РА» Юрій Бєліков. — До того ж, держструктура значно відрізняється за стилем. корпоративного управліннявід іноземних банків. Тому результати роботи топ-менеджера багато в чому залежатимуть від ступеня самостійності, який їй нададуть».

Куратором корпоративного кредитування стане Оксана Панченко.

Газпромбанк, який входить до трійки найбільших російських банків і в 2018 році поновив роздрібний блок, починає реформувати команду корпоративного блоку. Оксана Панченко на посаді першого віце-президента займатиметься корпоративним кредитуванням обсягом 3,6 трлн руб. Вона пропрацювала в фінансовій сферібільше 20 років, але виключно у приватних структурах, і тепер топ-менеджеру доведеться адаптуватися до корпоративної культури квазідержавного банку.

Про те, що Оксана Панченко покинула МТС-банк і переходить на роботу до Газпромбанку (ГПБ), розповіли кілька джерел. Цю інформацію підтвердили у ДПБ. "Оксана Панченко приєднується до команди Газпромбанку в ранзі першого віце-президента і в підпорядкуванні заступника голови Олексія Матвєєва курируватиме корпоративний кредитний блок банку", - пояснили там. За даними звітності ДПБ МСФЗ за дев'ять місяців 2018 року, на корпоративне кредитування припадає 88% кредитного портфеля банку - 3,6 трлн руб. «Сподіваюся, що мої компетенції та досвід не лише допоможуть зміцнити вже існуючі позиції банку, а й дозволять розвинути нові напрямки бізнесу», - сказала сама Оксана Панченко.

Газпромбанк — квазідержавний банк, який контролює «Газпром» і пов'язані з ним структури. За даними «Інтерфаксу», за підсумками третього кварталу 2018 займав третє місце за активами (5,9 трлн руб.).

Оксана Панченко працює в банківській сферіз 1995 року. Почала кар'єру в Bank Austria Aktiengesellschaft. У 1997 році прийшла до Райффайзенбанку, який залишила через 20 років на посаді члена правління, куратора обслуговування корпоративних клієнтів. У 2017-2018 роках очолювала корпоративні блоки банків «Санкт-Петербург» та «Глобекс». У липні 2018 року перейшла на роботу до МТС-банку, де 1 листопада була призначена заступником голови правління.

Фактично призначення нового топ-менеджера – це продовження оновлення команди банку. Кадрові перестановкиу ДПБ почалися трохи більше року тому, з приходом на посаду заступника голови правління банку Вадима Кулика, який довгий час пропрацював у Ощадбанку та ВТБ 24 (див. “Ъ” від 30 жовтня 2017 року). Перед ним було поставлено завдання технологічної реформи кредитної організації, причому на першому етапі зміни сталися у роздрібному блоці. «Газпромбанк взяв курс на трансформацію та оновлення команди, – зазначає голова ради директорів TopContact Артур Шамілов. – Корпоративний блок – дуже важлива частинабізнесу ГПБ, при цьому запорука успіху — постійний розвиток та системна робота». «Оксана Панченко — один із найдосвідченіших топ-менеджерів на російському ринку у сфері корпоративного кредитування, вона має більш ніж 20 років досвіду роботи як у міжнародних, так і в російських структурах», - Зазначає керівник фінансової практики компанії «Морган Хант Екзек'ютів Серч» Марія Янковська.

Однак кар'єра пані Панченко після виходу з Райффайзенбанку комерційних банківіз топ-50 складалася не надто вдало, хоча, на думку співрозмовників "Ъ", це не вина топ-менеджера. «У банку "Санкт-Петербург" вона не отримала обіцяних повноважень, в "Глобекс" на момент її приходу було зрозуміло, що розвивати вже нічого, оскільки вже зріло рішення про приєднання його до Зв'язок-банку, - пояснює один із співрозмовників "Ъ" .— У МТС-банку ситуація була інша, але тут надійшла пропозиція від ДПБ». У МТС-банку не стали коментувати причини відходу пані Панченко.

Як вважає голова Райффайзенбанку Сергій Монін, досвід, набутий за час роботи Оксани Панченко у банку, дозволить урізноманітнити практики ведення бізнесу, що склалися у ДПБ. Але, визнають співрозмовники "Ъ", досі вона працювала виключно в комерційних банках, чия корпоративна культура відрізняється від держбанків, до яких набагато ближча ГПБ. Тому крім реалізації безпосередньо поставлених перед нею завдань пані Панченком доведеться «адаптуватися до незвичних реалій держструктур».

Оксана Панченко

керівник дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів Райффайзенбанку

16.05.2016 00:00 8093

Як змінюється корпоративний бізнес Райффайзенбанку, які банківські послугинайбільш затребувані у підприємств у кризу і чи юридично обмежувати коло банків, де можуть розміщувати кошти держкомпанії, в інтерв'ю Банки.ру розповіла член правління, керівник дирекції обслуговування та фінансування корпоративних клієнтів Райффайзенбанку Оксана ПАНЧЕНКО.

Рік тому Райффайзенбанк почав оптимізувати роздрібний бізнес у Росії – зокрема відмовився від автокредитування. Які зміни відбуваються у корпоративному блоці банку?

Ми намітили дорожню картурозвитку. Зазначу, що ми нечасто змінюємо підходи і дотримуємося тієї стратегії, якою загалом слідує Райффайзенбанк у Росії: універсальний комерційний банк, з різноманітною продуктовою лінійкою, високим рівнем сервісу та широкою географією присутності. Спочатку ми розпочинали нашу діяльність у Росії з обслуговування експортерів та міжнародних компаній. За роки роботи розширили нашу базу клієнтів, стали працювати з усіма галузями економіки. Усередині корпоративної дирекції, виходячи з розміру річного виторгу, ми відносимо компанії або до великого, або до середнього бізнесу. Великий бізнес із нашої сегментації починається від п'яти мільярдів рублів. Активно працювати із середнім бізнесом ми розпочали три-чотири роки тому. Це компанії з річною виручкою від 450 мільйонів рублів. Нам подобається, як розвивається цей сегмент, і ми плануємо нарощувати свою базу клієнтів у ньому по всій Росії. Також останнім часом акцентовано просуваємо продукти розрахунково-касового обслуговування. Ми суттєво доопрацювали нашу лінійку продуктів для клієнтів. Це не тільки різні пакетні пропозиції, Які клієнт може вибирати, виходячи зі своїх потреб, і тим самим економити на обслуговуванні в банку, але і безліч продуктів з управління ліквідністю. Це, безперечно, конверсійний бізнес, через нашу систему R-dealer.

- У чому ще полягатиме диверсифікація бізнесу?

Надалі зниження концентрації найбільших угод у нашому портфелі. Частка великих двосторонніх угод (топ-10 груп компаній у портфелі) у 2015 році порівняно з 2014-м скоротилася приблизно на 20%. Ми готові диверсифікувати індивідуальні ризики для диверсифікації всього портфеля.

- Яким чином ви маєте намір залучати нових клієнтів?

Корпоративному бізнесу у Райффайзенбанку цього року виповнюється 20 років. Це перший напрям, з якого банк розпочав свою діяльність у Росії. За цей час ми отримали гідну репутацію постачальника якісних послуг. Зараз ми якраз вийшли на ринок із кампанією із залучення нових клієнтів «20 років у Росії». Ми доопрацювали наші продукти та послуги з урахуванням специфіки конкретних галузей та готові запропонувати цікаві та гнучкі рішення для розвитку бізнесу.

- Які це галузі?

Все, за рідкісним винятком. Для кожної галузі у нас своє рішення та свої продукти. Зрозуміло, що потреби компаній формує поточний економічний циклта бізнес-цикл самого клієнта. Наприклад, у продуктового роздрібу зараз менше потреб в інвестиційному кредитуванні, більше - у зручних продуктах з управління ліквідністю та конкурентного короткого фінансування. Капіталоємним галузям, таким як машинобудування, нафтопереробка та нафтохімія, крім коротких грошей, як і раніше, потрібні інвестиційні кредити, кредити на купівлю обладнання під гарантії експортних кредитних агентств. Локальні виробники продуктів харчування за окремими напрямками збільшують засоби виробництва. Тому наш напрямок середнього бізнесу активно кредитує інвестиційний цикл виробників продуктів харчування у більшості міст нашої присутності. У великих холдингівз великими безперервними грошовими потоками, особливо у сфері торгівлі, потрібні пулінгові продукти, які дозволяють здійснювати консолідацію всіх чи частини грошових коштівна одному головному рахунку та надалі перерозподіляти їх між іншими рахунками та юрособами.

- Багато банків сьогодні, навпаки, активно відсівають все непотрібне і залишають лише пару-трійку необхідних продуктів. А у вас явно зворотна тенденція…

Це завжди питання аналізу потреб за клієнта і собівартості товару за банку. Всі послуги, які ми пропонуємо, потрібні. А нашу рентабельність ми регулюємо за допомогою комплексної цінової пропозиції щодо сукупності товарів. Наприклад, пропонуємо клієнту еквайринг, інкасацію – це «ягідні» продукти, бо без них клієнт не обійдеться. Але для нього дуже важлива ціна, тому що є альтернативні банки- Провайдери цих послуг. А є такі продукти, які пропонують деякі банки, але, обираючи ці продукти, клієнт отримає пристойну економію. Наприклад, комплексні та гнучкі пулінгові рішення, продукти з управління ліквідністю. Еквайринг, інкасація та пулінгові продукти становлять «продуктовий кошик», який купує у нас клієнт. Ціна такого «кошика» залежить від кількості продуктів. Ціну ми вчимося призначати саме за «кошик». При цьому показуємо клієнту його економію в масштабі: купівля окремих продуктів коштувала б дорожче.

Зараз ми бачимо підвищений попит на розрахункові продукти – у період волатильності на ринку клієнти стали переглядати основні розрахункові банки, - а також на рішення, що дозволяють оптимізувати використання оборотного капіталу для підтримки та розширення бізнесу. Ми активно залучаємо клієнтів на РКО; пропонуємо ті самі пулінгові продукти як всередині Росії, так і транскордонні. Дуже затребуваний документарний бізнес – акредитиви та гарантії, де ми історично вважаємося одним із сильних гравців на ринку. Продовжуємо розвивати дистанційні канали обслуговування для юридичних осібта допоміжні послуги, наприклад СМС-інформування.

– Хто для вас зараз основний конкурент?

Насамперед, це «дочки» іноземних банків, у яких схожа на нашу бізнес-модель. Тут ми відзначаємо конкуренцію за якісного клієнта будь-якої галузі, який грамотно збудував свій бізнес, веде грамотну роботу з боргом та інвестиціями. Звісно, ​​конкуренція посилюється. Але ми маємо свою нішу. Ми стабільно входимо до топ-15 банків та займаємо 13-те місце за активами на кінець першого кварталу 2016 року, за даними ЦП, системно значним банком. Банківська системадуже сильно консолідована і з погляду концентрації банківських активів, і з погляду концентрації бізнесу загалом. 36 найбільших банків за активами – це 85% активів усієї системи. Що стосується нас, ми – банк для великого бізнесу, який обирає нас за конкретними продуктами та послугами. Ми банк для міжнародних клієнтів. І ми є «домашнім» банком для середнього бізнесу, який прийшов до нас за останні кілька років. "Домашній" означає, що клієнт повністю обслуговується у нас і йому не потрібний інший банківський контрагент. Ми закриваємо всі потреби клієнта.

– Як змінюються запити великого бізнесу на банківські продукти?

З 2014 року ми помітили зниження інтересу до інвестиційному кредитуванню. Воно, як і раніше, затребуване лише серед низки галузей, які завершують інвестиційний цикл або побачили собі можливості розширення за рахунок злиття та придбання. Це нафтохімія, хімічне виробництво. Це також харчова галузь різних напрямків, виробництво товарів народного споживання, інші програми з імпортозаміщення. Портфель корпоративного бізнесу за минулий рікзагалом ринку виріс приблизно 12%, попри низький економічний цикл. Почасти далися взнаки курсова різниця, інфляція, імпортозаміщення публічних боргових інструментів російських емітентів російськими банками. Проте, якщо порівнювати 2015 рік з 2014-м, апетит до ризику у клієнтів знижується.

- Яка динаміка портфеля кредитів корпоративним клієнтам за підсумками 2015 року та у 2016 році?

Наш корпоративний кредитний портфель за 2015 скоротився на 15%. Це було логічно та очікувано. Ми планово погасили низку великих угод. Крім того, переглянули обсяг нових угод та апетит до ризику щодо окремих галузей: наприклад, у кредитуванні компаній сфери нерухомості. Сьогодні орендні договори з більшості об'єктів переукладаються в рублях. Десь залишилася жорстка прив'язка до валютних еквівалентів. Дельта рублевих та валютних банківських ставокдля позичальників все ще дуже висока (понад 5%). Тому зараз у нерухомості ми більш консервативні, поки ринок не сформує нові правила взаємин забудовників та девелоперів із банками.

– Окрім гравців на ринку нерухомості, хтось ще бере валютні кредити?

Звичайно. Це, як і раніше, експортери. Ми готові кредитувати у валюті лише ті компанії, які мають певний обсяг валютної виручки. Для нас ця вимога кредитної політики. Інші компанії, які ведуть зовнішньоекономічну діяльність, імпортери - також наші позичальники. Їм ми разом із кредитуванням пропонуємо продукти хеджування.

- Чи скоротилася у вас останнім часом частка валютного портфеля?

Несуттєво. Останні три - чотири роки вона становить приблизно 60-65% від корпоративного кредитного портфеля. Історично банк обслуговує велику кількість клієнтів, які займаються зовнішньоекономічною діяльністю. Крім того, зміна курсу рубля хоч і не сильно, але позначилося на цій пропорції. Рубльова частка портфеля у валютному вираженні зменшилася, тоді як за фактом обсяг кредитів у рублях зростає.

- Ви не вважаєте частку валютних кредитів у 65% ризикованою?

Ні, вона виправдана структурою нашого корпоративного портфеля та якістю позичальників.

Нещодавно заступник міністра фінансів Олексій Моїсеєв заявив, що уряд РФ обмежить кількість банків для зберігання держкоштів. Вибір банку буде прив'язаний до двох критеріїв: капітал банку має бути вищим за 25 мільярдів рублів і докапіталізований через АСВ. Яким є ваше ставлення до цієї ідеї?

Виборчість у роботі з держкоштами ми вітаємо, тому що багато великих корпорацій втратили свої гроші, залишивши їх у тих банках, які були оголошені проблемними. Але, на жаль, по суті тут відсікається сегмент «дочок» іноземних банків. А ми, поряд з великими універсальними банками, схожими з нами за бізнес-моделями, маємо дуже стійке фінансове становище.

– Як змінюється структура пасивів корпоративних клієнтів?

У нас досить висока частка поточних рахунків, яка знаходиться на стабільно високому рівні вже близько чотирьох років. Наше завдання – залишатися комфортним банком, через який клієнти готові проводити розрахунки. Тому нам важливо не лише тримати на стабільному рівні загальний рівень пасивів, а й нарощувати частку розрахункових рахунків.

– Яка у вас частка термінових корпоративних депозитів?

Вона невисока, займає близько 25% у загальних корпоративних пасивах. Частка поточних рахунків у загальній структурі корпоративних пасивів за підсумками першого кварталу 2016 становить приблизно 75%.

- Яка частка валютних пасивів у депозитному портфелі?

Частка валюти у сукупних пасивах корпоративного бізнесу за підсумками першого кварталу – близько 38%.

- Як загалом змінився портфель депозитів великих клієнтів за підсумками року?

Портфель пасивів юридичних осіб – поточні рахунки та депозити – за підсумками 2015 року практично не змінився, дельта становила 3%.

Наскільки зараз бізнес Райффайзенбанку у Росії в корпоративному блоці відрізняється від бізнесу групи Raiffeisen Bank International в інших країнах?

У нас є певна кореляція країни всередині групи. Вона швидше виражена у розмірах конкретного ринку та в продуктовому наповненні. Нас важко було б порівнювати зі Словаччиною, Словенією чи навіть Угорщиною. Угода в 100 мільйонів доларів для багатьох великих російських холдингів – еквівалент однієї-двох місячних виторгів. Це свідчить про масштаби нашої економіки. В інших дочірніх банків групи «Райффайзен» такі угоди радше рідкість. З точки зору кредитної політики, безумовно, ми є частиною групи, і наша кредитна політика відображає розуміння нашими акціонерами того, що відбувається в конкретних галузях економіки. У нас прийнято єдина системарейтингування по всій групі, і є чітке порозуміння з нашими акціонерами в тому, куди ми рухаємося далі з точки зору кредитної політики, оцінки ризиків, подальшого розвитку.

- Чи будуть кадрові зміни у корпоративному блоці Райффайзенбанку?

У нас уже багато років стабільна команда, особливо з погляду ключових людей. Безперечно, ми думаємо над програмами ефективності. Їхня суть полягає в тому, що ми аналізуємо, як працювати з найбільшими групами, як пропонувати продукти - з Москви або з регіонів. Так, два роки тому ми вирішили перевести роботу з низкою найбільших груп із регіонів до Москви. З однієї причини - центр прийняття рішень самих клієнтів перебував у Москві. А от середній бізнес- дуже регіональний, і з компаніями цього сегменту працюють клієнтські менеджери лише на місцях та в тих містах, де клієнт присутній.