В 2000 отримав диплом Санкт-Петербурзького Інституту Точної Механіки і Оптики (Технічний Університет). Під час навчання в Університеті був активним членом міжнародної асоціації студентів, які вивчають економіку та управління (AIESEC).

коротка біографія:

Почав кар'єру в Санкт-Петербурзі у секторі FMCG – компанії Kraft Foods.

У 2003 році перейшов на роботу в роздрібний підрозділ ЗАТ «Сітібанк» у Москві, де розвивав альтернативні канали продажу та кредитні продукти. У 2006 році перейшов у GE Capital - працюючи в Росії та за кордоном, пройшов шлях від керівника московського регіону до Директора з продажу та дистрибуції в Росії, відповідав за розвиток каналів дистрибуції та продажів, альтернативне фондування та залучення клієнтів через інтернет. У жовтні 2012 року перейшов до ТОВ «Русфінанс Банк» (Societe Generale) на позицію Заступника Президента банку, де відповідав за продаж, продукти та маркетинг у банку.

У червні 2013 року приєднався до команди ОТП Банку, де з серпня 2013 року обіймав посаду Директора Дивізіону «Мережа». З 9 червня 2014 року був призначений Заступником Голови Правління ОТП Банку. У сферу відповідальності Іллі Чижевського входив бізнес класичної мережі філій та альтернативних каналів продажів. Крім того, він відповідав за роботу з VIP-сегментом, мікро- та малим бізнесом, розвиток корпоративного бізнесуБанку, канали дистанційного залучення та обслуговування клієнтів Банку.

Ян Арт:Ілля, як ви оцінюєте розвиток банківської галузіу Росії у 2018 році? Що, на вашу думку, визначає сьогодні її стан та перспективи?

Ілля Чижевський:По-перше, бачимо, що у Росії зберігаються інтенсивні темпи кредитування. По-друге, частка заставного кредитуваннясильно зросла. Вона зараз становить 44% загального обсягу виданих кредитів проти 38% у 2015 році. По-третє, показники якості роздрібного кредитного портфеля досягли своїх пікових значень, і покращення ринку з погляду вартості ризику у найближчій перспективі ми не бачимо. Разом з тим, як ми і очікували, у другій половині цього року почалося зростання вартості грошей, що залучаються. Причин, з яких це відбувається, дві: темпи кредитування, що зростають, і зміна ключової ставки. Це означає, що у 2019 році банкам потрібно ще акуратніше стежити за маржою, а зростання вартості кредитування для населення продовжиться.

Ян Арт:Для населення чи для бізнесу?

Ілля Чижевський:І для бізнесу також. Якщо банки нічого очікувати транслювати вартість фондування в кінцеву вартість кредитування, ми побачимо істотне скорочення прибутковості чи зниження рівня схвалення, що у разі скорочення обсягів також призведе до втрати прибутковості. У цій ситуації я скоріше прихильник підвищення ставок на ринку. Гравці, які невиправдано вдаються до демпінгу, в результаті самі зазнатимуть втрат і, загалом, деформуватимуть ринок, що, на жаль, ми час від часу спостерігаємо.

Ян Арт:Незважаючи на те, що ситуація на ринку дуже неоднозначна, ваш банк 2017 рік закінчив з високими показниками. У цьому плані 2018 рік, за попередніми відчуттями, якось відрізнятиметься від попереднього?

Ілля Чижевський:Наш материнський банк- публічна компанія, тому я оперуватиму тільки результатами, які вже офіційно опубліковані. 2017 став рекордним в історії ОТП Банку в Росії, кращим за 23 роки роботи на той момент. Дев'ять місяців 2018-го - наступний найкращий результат з погляду прибутку для нашого банківської групив Росії. Прибуток російського бізнесу Групи ОТП за підсумками дев'яти місяців 2018 року без урахування проекту Touch Bankдосягла 5,1 млрд. рублів. З урахуванням результатів Touch Bank чистий прибуток ОТП Банку (Росія) за підсумками дев'яти місяців 2018 року склав 4,4 млрд рублів, що на 27% краще за аналогічний показник 2017 року.

Ян Арт:Історія ОТП Банку налічує чверть століття. Ви у цьому банку працюєте три роки. Які завдання ставили перед собою і ставите зараз?

Ілля Чижевський:Я в ОТП Банку працюю понад п'ять років, останні три роки очолюю його. Основне завдання, яке ми обговорювали з акціонерами три роки тому, – стабілізація фінансових результатів. Через ситуацію на ринку ми, як і інші гравці, зазнавали певних труднощів у 2013–2015 роках, але змогли їх подолати. У 2016 році у нас був значний ривок. У 2017-му, як я вже казав, ми показали наш історично найкращий фінансовий результат. 2018-го продовжуємо розвиватися високими темпами, незважаючи на ринкові складності, і паралельно оновлюємо свою інфраструктуру. У цьому плані завдання перевиконано, але я особисто радий навіть не так тому, що ми досягли кращого історичного. фінансового результатуЯк тому, що своєю роботою ми змогли переконати акціонерів у перспективності подальших інвестицій у російський бізнес Групи, у тому числі в придбання нових активів.

Ян Арт:Придбання банків чи портфелів має сенс із погляду бізнесу досі?

Ілля Чижевський:У нашій ситуації, з урахуванням наших активів та потенціалу, – однозначно «так». Ми – не самий великий банку Росії за активами. Легко зрозуміло – у нас відносно невеликий корпоративний бізнес. При цьому за результатами першого півріччя 2018 року Група ОТП у Росії - 15-а по. чистого прибутку 5-а - з повернення на капітал з результатом 23% і 2-а з повернення на активи. Іншими словами, це одна з найефективніших фінансових груп у країні. Наш основний виклик – це масштаб. Нам потрібно нарощувати розмір активів швидше за темпи зростання ринку, тому ми знаходимося в пошуку комплементарних варіантів для придбання.

Ян Арт:Поговоримо про природу ваших результатів. Зрозуміло, що це завжди багатоаспектна робота, проте – у чому акценти вашого успіху? Це нові технології, нові бізнес-моделі, елементарний «режем кістки» чи всі разом?

Ілля Чижевський:Усі разом, зрозуміло. Але я кілька акцентів зробив би. Перше сьогодні – ми дуже вимогливі з погляду фінансового результату під час прийняття рішень. Оцінюємо їх за допомогою фінансових моделейі тільки на підставі отриманих розрахунків приймаємо чи не приймаємо те чи інше рішення. У разі прийняття відстежуємо його ефективність та за необхідності коригуємо. Друге – ми критично ставимося до своїх витрат. Росія залишається країною з коротким циклом кризи, тому багато причин. Роздмухувати витрати, щоб незабаром займатися їх скороченням, вважаю недалекоглядним. Третє - ми не женемося за «часткою ринку». Дотримуюся думки, що нестримне завоювання ринку було б помилкою, тому що на догоду цьому зазвичай жертвують маржою, а це нічого хорошого не призводить.

Ян Арт:Бути «дочкою» іноземного банкусьогодні – це плюс чи мінус?

Ілля Чижевський:Я не думаю, що ставлення визначається виключно походженням акціонерного капіталу. У мене немає жодних підстав говорити, що хоч у чомусь ми помітили до себе особливе ставлення через те, що є банком з іноземним капіталом. Більше того, в Угорщині з Росією особливі відносини Будапешт активно взаємодіє з Москвою. Президент Росії регулярно зустрічається з прем'єр-міністром Угорщини, і, на мою думку, це найбільш регулярне спілкування з главою однієї з держав ЄС. Швидше, я бачу в цьому додаткові можливості.

Ян Арт:Один французький банкір якось сказав мені: « Російські банки- класні та професійні, вони не гірші за наші, європейські, але все-таки у Франції обрій планування - років 50, а тут - два-три роки…». На скільки років ви дивитесь?

Ілля Чижевський:Цікаво, як часто цей 50-річний план листується через свою неактуальність?! Ми намагаємося орієнтуватися на прорахований трирічний горизонт із низкою допусків, тобто наше планування – це «оцифроване» бачення на три роки, а понад це – на рівні екстраполяцій. Я не думаю, що поточні умови дозволяють з необхідною акуратністю прорахувати більш ніж на три роки вперед.

Ян Арт:Ви зробили певну еволюцію з роздрібного банку до банку універсального і в рамках цієї еволюції почали більш активно працювати з малим та середнім бізнесом. У цього напряму якісь перспективи?

Ілля Чижевський:За останні три роки ми зробили пристойний крок щодо диверсифікації банку. У нас немає мети увійти до числа найбільших корпоративних банків, але ми впевнено розвиваємось у своїй ніші, ефективно диверсифікуючи бізнес-модель банку, пропонуючи корпоративним клієнтам високий рівень обслуговування з комфортним форматом діалогу, що особливо цінується. Ми збільшили розмір наших активів, зосереджених у корпоративному бізнесі з 20 до 25%, і ми можемо розвиватися далі.

Наш основний виклик – це масштаб. Нам потрібно нарощувати розмір активів швидше за темпи зростання ринку, тому ми - у пошуку комплементарних варіантів для придбання

Якщо говорити саме про МСБ, то на додаток до залучення розрахунково-касове обслуговуваннями розвиваємо поетапно кредитування сегмента. У 2017 році нам вдалося залучити на обслуговування найбільшу в історії банку кількість нових МСЛ-клієнтів. Навчившись робити це ефективно, на даному етапі ми фокусуємося на якості клієнтів, що залучаються, прикладаємо багато зусиль у даному напрямку.

Ян Арт:А розвитку офісної мережі це теж вимагатиме? На вашу думку, роль мережі, офісу знижується чи підвищується?

Ілля Чижевський:У міру проникнення технологій у нашу повсякденне життяУ міру того, як технології та сервіси будуть дозволяти клієнтам все більше операцій проводити через різні девайси та дистанційні канали, значення сьогоднішніх офісів знижуватиметься. Цей процес неминучий, але потребує часу, новий формат взаємодії з банком не буде комфортним відразу всім клієнтським сегментам. Через десять років ті фінансові організації, які залишаться на ринку, безумовно, працюватимуть софісами інакше. Рівень активного використання технологій та регуляторні обмеження - це основні фактори, що впливають на актуальність офісів. Ще один фактор – рівень фінансової грамотностіта досвід використання фінансових продуктів. Чим більше комфорту, у тому числі через прозорість і досвід, буде у клієнтів, тим легше їм буде перейти на дистанційне обслуговуваннята відмовитися від відвідування офісів. Також для багатьох клієнтів наявність офісу залишається дуже важливим показникомстабільність банку. Для цих клієнтів збереження заощаджень є пріоритетом, і це дає перевагу банку вартості залучених коштів. До речі, у нас вона найнижча, порівняно з нашими прямими конкурентами.

Ян Арт:Років шість тому я їздив до Стокгольма подивитися, як там усе влаштовано у банках. Банкіри тоді казали: «Ми зараз сприймаємо офіс уже не як місце операційної діяльності, бо як консультаційний пункт». У вас такий самий погляд? Ви також маєте на увазі трансформацію банківських офісів? Ось у ресторанах з'явилися книжкові полиці – дуже приваблива тенденція, тепер там можна почитати за філіжанкою кави. Або, наприклад, чудовий досвід із організацією дитячих куточків у банківських відділеннях.

Ілля Чижевський:Я не думаю, що трансформація банківського офісу – це поява книжкової шафи чи дитячого куточка. При цьому я не заперечую приємності подібних речей у відділенні. Трансформація – це насамперед призначення офісу. Те, навіщо туди клієнт приходить, і те, що хочемо йому там пропонувати. Чи хочемо через 10 років пропонувати в офісах якусь базову транзакцію? Не думаю. Ми швидше хочемо допомогти клієнту скласти уявлення про ті чи інші фінансові сервіси, які допоможуть йому досягти своїх цілей. У цьому полягає роль відділень - допомога клієнтам у досягненні їх цілей, коли без сторонньої ради їм складно впоратися самостійно. Цікаве спостереження - багато наших клієнтів перебувають з нами, тому що їм подобається взаємодія з нашими співробітниками, це випливає з результатів зворотнього зв'язку. Просто так взяти і позбавити їх цієї можливості означає втратити їхню лояльність і згодом втратити їх самих. У цій ситуації потрібні правильний баланс та послідовність кроків, що дозволяють задовольняти потреби клієнтів, зберігаючи операційну ефективність банку, зокрема його відділень.

Ян Арт:Як ви вважаєте - у майбутньому банки зможуть запропонувати адекватний, виразний і різноманітний інструментарій широкому колу клієнтів? Тим, кому потрібно більше, ніж просто кредит чи депозит.

Ілля Чижевський:Однозначно – так. З двох причин. Перша – банки навчаються. Друга причина – клієнти навчаються. Обидві сторони набувають досвіду і починають краще розуміти один одного. Так, на це потрібен якийсь час, у нас з вами немає культури та столітньої історії зберігання заощаджень та інвестицій у різні інструменти. Немає сімейної практики, коли батьки передавали б нам якісь сакраментальні знання щодо управління власними фінансами та сімейним бюджетом. Ось чому це нешвидкий процес.

Ми багато говоримо про фінансову грамотність у сфері кредитування, але, на мій погляд, приділяємо недостатньо уваги фінансовій грамотності у сфері управління бюджетом та заощадженнями. Не кажучи вже про те, що у когось довгий обрій планування, у когось - короткий. Цілі у всіх різні. Хтось азартен, готовий прийняти на себе більший ризик, хтось консервативний, і це потребує різного підходу та різних інструментів. Те, що банки навчаться краще формулювати пропозиції, а клієнти їх краще сприймати, поза сумнівом. Якість товарів та сервісів буде краще, а взаєморозуміння клієнтів та банків – вище. Але для цього знадобиться час і, що важливо, стабільність банківського секторавіра клієнтів у нього.

Ян Арт:Як зміни, про які ми говоримо, позначаються на управлінні, на вимогах до компетенції співробітників, на топ-менеджменті та лінійному персоналі?

Ілля Чижевський:Ми всі вчимося і маємо починати з себе. Я виділив би три вимоги, які свого часу прийняв для себе і протягом тривалого часу вважаю ключовими для топ-менеджерів і не менш важливими для всіх співробітників.

Залучення - готовність включатися в нові ініціативи, братися за нове, робити більше і робити це добре

Перше - чіткість мислення, отже, логічність і продуманість разом із здатністю аргументувати свою позицію і донести цю аргументацію те щоб вона була зрозуміла іншим. Друге – гнучкість. Ми живемо в просторі, що швидко змінюється, і вміння перебудовуватися, працювати з новими вступними, бути відкритими до нового - критично. Третє - залученість, готовність включатись у нові ініціативи, братися за нове, робити більше і робити це добре. За цим, як правило, слідує визнання з усіма благами для співробітника.

Ян Арт:Як позначається на роботі угорське коріння банку?

Ілля Чижевський:Багато топ-менеджерів Групи добре знають і розуміють Росію. Багато угорських колег говорять російською і знають нашу історію, що спрощує взаєморозуміння. На мій погляд, нам у цьому плані набагато легше, ніж іншим західним банкам, тому що у нас схоже мислення і на багато речей ми дивимося однаково.

Ян Арт:Останнє питання, футуристичний: 25 років російській ОТП Банкуа якщо уявити ще 25 років, то яким ви його бачите?

Ілля Чижевський:Насамперед через 25 років, згідно з останніми рішеннями, я мушу піти на пенсію… (сміється). Я б злукавив, якби сказав, що дуже чітко бачу це майбутнє. Але мені дуже хотілося б, щоб ОТП Банк був тією організацією, яка надаватиме своїм клієнтам ефективні та доступні рішення для досягнення їх цілей. У тому числі, але не виключно, в фінансовій сфері, оскільки у майбутньому діяльність банку має виходити далеко за периметр фінансових послуг.

КОРОТКО ПРО УГОРЩИНУ

- Яким є ваше особисте сприйняття Угорщини?

Дуже гарна країна. Будівля парламенту в Будапешті - одна з найкрасивіших у світі та, безумовно, архітектурний шедевр. Окремі квартали Будапешта дуже нагадують Петроградську сторону Санкт-Петербурга, що додатково допомагає мені почуватися в столиці Угорщини комфортно, як удома, у своєму рідному місті. Угорщина - дуже різнопланова та культурно багата країна, Зі своїми традиціями, в цілому, дуже охайна і доброзичлива, що, напевно, і визначає великий потік російських туристів.

- Чи полюбили страви з перцем?

Там паприка, це не одне й те саме (посміхається). Так мені дуже подобається. Взагалі, угорська кухня дуже різноманітна. Мені, наприклад, особливо сподобався угорський рибний суп, що не так часто зустрічається, тому що угорці рибу практично не їдять. Але є традиція готувати рибу на Різдво.

- Немає відчуття депресії та застою?

Зовсім немає. Скоріше відчуття розвитку – поступального, виваженого, довгострокового. В Угорщині дуже хороші макроекономічні показники.

Президент

Ілля Петрович Чижевський народився Ленінграді (Санкт-Петербург) 1978 року.

В 2000 отримав диплом Санкт-Петербурзького Інституту Точної Механіки і Оптики (Технічний Університет). Під час навчання в Університеті був активним членом міжнародної асоціації студентів, які вивчають економіку та управління (AIESEC). Почав кар'єру в Санкт-Петербурзі у секторі FMCG – компанії Kraft Foods.

У 2003 році перейшов на роботу в роздрібний підрозділ ЗАТ «Сітібанк» у Москві, де розвивав альтернативні канали продажу та кредитні продукти. У 2006 році перейшов у GE Capital - працюючи в Росії та за кордоном, пройшов шлях від керівника московського регіону до Директора з продажу та дистрибуції в Росії, відповідав за розвиток каналів дистрибуції та продажів, альтернативне фондування та залучення клієнтів через інтернет. У жовтні 2012 року перейшов до ТОВ «Русфінанс Банк» (Societe Generale) на позицію Заступника Президента банку, де відповідав за продаж, продукти та маркетинг у банку.

У червні 2013 року приєднався до команди ОТП Банку, де з серпня 2013 року обіймав посаду Директора Дивізіону «Мережа». З 9 червня 2014 року був призначений Заступником Голови Правління ОТП Банку. У сферу відповідальності Іллі Чижевського входив бізнес класичної мережі філій та альтернативних каналів продажів. Крім того, він відповідав за роботу з VIP-сегментом, мікро- та малим бізнесом, розвиток корпоративного бізнесу Банку, канали дистанційного залучення та обслуговування клієнтів Банку.

Капустін Сергій Миколайович

коротка біографія

Сергій Миколайович Капустін

Заступник Голови Правління, член Правління

Сергій Миколайович Капустін народився у Москві 1979 року.

2001 року закінчив Механіко-Математичний факультет МДУ за спеціальністю «Прикладна математика». Має ступінь кандидата економічних наук.

У банківській сферіпонад 15 років. Починав банківську кар'єру у 2001 році у Банку «Відродження», де пройшов шлях від провідного спеціаліста до Заступника начальника Управління роздрібних операцій, відповідаючи за питання роздрібного бізнесу Банку та управління ризиками.

У 2008 році перейшов до ОТП Банку, де обійняв посаду Директора Дирекції оцінки та методології ризиків. Займався питаннями, пов'язаними з кредитними ризикамиза роздрібним портфелем Банку, методологією кредитування, операційними та ринковими ризиками.

З 2011 до 2013 року працював у сфері мікрофінансів.

З 2013 року є Заступником Голови правління, Директором Дивізіону з управління ризиками у ОТП Банку.

Орешкіна Юлія Сергіївна

коротка біографія

Юлія Сергіївна Орєшкіна

Директор дирекції юридичного супроводу, член Правління

Юлія Сергіївна Орешкіна народилася у Москві 1973 року.

У 1997 закінчила Московську державну юридичну академію за спеціальністю юриспруденція.

Кар'єру розпочала в органах прокуратури, потім перейшла на роботу в Юридичне управлінняМосковського головного територіального управління Центрального Банку Російської Федерації. Також Юлія Сергіївна Орєшкіна у різні роки працювала в юридичних службахнизки великих російських банків, зокрема таких, як КБ «Петрокоммерц», ВАТ «Імпексбанк» та інших.

Юлія Сергіївна Орешкіна працює у ОТП Банку (до 2008 р. – Інвестсбербанк) з 2007 року, де очолює дирекцію юридичного супроводу.

Васильєв Олександр Васильович

Заступник Голови Правління, член Правління

коротка біографія

Олександр Васильович Васильєв

Заступник Голови Правління, член Правління

Олександр Васильович Васильєв народився в Ахтубінську 1978 року.

Закінчив Московський державний університет ім. М.В.Ломоносова.

Працює у банківській сфері понад 10 років.

З 2004 до 2010 року виконував обов'язки заступника начальника управління роздрібних операцій у ВАТ «Банк «Відродження», де працював над проектами розвитку кредитних продуктівдля фізичних осіб (споживчі кредити, автокредитування, іпотечне кредитування), а також щодо впровадження систем автоматизації процесів роздрібного кредитування, таких як Microsoft Dynamics CRM, Experian Strategy Manager.

У 2010 році пан Васильєв очолив департамент кредитних ризиківФГ «БКС», де брав участь у запуску напряму кредитування фізичних осіб та у створенні єдиних процесів оцінки та управління кредитними ризиками. З червня 2011 року приєднався до команди ОТП Банку на посаді Директора Дирекції розвитку продуктів та технологій. З грудня 2013 року виконував обов'язки Директора Дивізіону споживчого кредитування.

Дрімач Кирило Андрійович

Заступник Голови Правління, член Правління

коротка біографія

Кирило Андрійович Дремач

Заступник Голови Правління, член Правління

Кирило Андрійович Дремач народився у Москві 1974 року.

1996 року закінчив Московський економіко-статистичний інститут за спеціальністю "Прикладна математика".

У банківській сфері понад 20 років. Почав банківську кар'єру в 1996 році в ЗАТ КБ «Сітібанк», пройшовши шлях від фахівця до Начальника інформаційно-технологічного Управління, відповідав за розвиток інформаційно-технічної бази, автоматизацію бізнес-процесів та фінансове управлінняу сфері ІТ.

У 2009 році перейшов на роботу в ТОВ "Барклайс Банк" на посаду Директора Департаменту інформаційних технологій, у 2010 році був включений до складу Правління банку.

З 2012 по 2016 рік працював у АТ КБ «Сітібанк» на посаді Керівника операційних. банківських технологійу Центральній та Східній Європі, відповідав за створення, підтримку та розвиток високотехнологічного інформаційного середовища банку, контролював розробку та застосування інформаційних системта нових банківських продуктів.

У листопаді 2016 року приєднався до команди АТ «ОТП Банк» на посаді Директора Дивізіону операційного управління. З 3 листопада 2017 року є заступником голови правління, членом правління АТ «ОТП Банк».

Біломитців Ігор Юрійович

Заступник Голови Правління, член Правління

коротка біографія

Ігор Юрійович Біломитцев

Заступник Голови Правління, член Правління

Ігор Юрійович Біломитцев народився у Горькому ( Нижній Новгород) у 1966 році.

1989 року отримав диплом кваліфікації економіста за спеціальністю «Зовнішньоекономічні відносини» Будапештського університету економічних наук імені Карла Маркса. 1993 року Ігор Юрійович закінчив магістратуру в Стокгольмському університеті економіки.

У банківській сфері понад 25 років. Почав банківську кар'єру в 1990 році в угорському "Mezobank", який пізніше був приєднаний до великої фінансовій групів Центральній Європі– Erste Bank Group. Ігор Юрійович був призначений Директором Дивізіону казначейських операцій та відповідав за розвиток ALM та управління казначейською діяльністю Еrste Банку в Угорщині, розробку та реалізацію бізнес-стратегій у галузі казначейських операцій, ініціювання розвитку нових інвестиційних продуктівта стратегій.

У 2001 році перейшов до ПАТ «Фольксбанк» (Будапешт) та очолив Дивізіон Казначейства та інвестиційний напрямок у Банку.

У 2007 році приєднався до команди ОТП Банк (Україна) як Заступник Голови Правління, відповідального за Казначейські операції та управління активами та пасивами, розвиток дочірніх компаній. Під керівництвом Ігоря Юрійовича були створені та успішно розвивалися: ОТП Факторинг, ОТП Пенсійний фонд, ОТП Керуюча компаніята ОТП Лізинг.

У 2016 році Ігор Юрійович перейшов до ОТП Банку (Росія), де обійняв посаду Радника Президента та відповідав за розвиток Корпоративного бізнесу та Казначейських операцій. У лютому 2017 року Ігор був призначений Директором Дивізіону корпоративного бізнесу та казначейських операцій, Ігор успішно керує розробкою стратегій та нових продуктів у бізнес-напрямках цих підрозділів.

3 листопада 2017 року призначено Заступником Голови Правління, членом Правління АТ «ОТП Банк».

27 січня 2015 року Габор Буріан-Козма приєднався до команди Дивізіону фінансів АТ «ОТП Банку» на посаді Керівника проектів. Він займався розробкою планів з підготовки та впровадження фінансових проектів Банку, брав участь у покращенні бізнес-планування та розробці ефективної стратегічної моделі розвитку Групи ОТП у Росії.

1 грудня 2015 року Габор був призначений Директором дивізіону фінансів та прийняв на себе курування фінансового блоку діяльності ОТП Банку (Росія) та керівництво підрозділами, що відповідають за формування та стратегічне планування. фінансової політикиБанку, фінансовими та бухгалтерськими службами, підрозділами, які відповідають за аудиторські перевірки

З 6 червня 2018 року призначений на посаду заступника голови правління, члена правління АТ «ОТП Банк».

"Єдиний, хто може зіпсувати ринок, - це самі банки"

Іллі Чижевському, який менше року тому очолив «ОТП банк», належить перетворити його з роздрібного на універсальний

Ілля Чижевський вважає, що не потрібно шкодувати інвестицій у людські ресурси /М. Стілець / Відомості

Роздрібний «ОТП банк», що входить до міжнародної OTP Group, останні кілька років втрачав позиції щодо активів у банківській системі: якщо на кінець 2011 р. він посідав 38 місце, то за підсумками II кварталу цього року – вже 57-е. За словами президента «ОТП банку» Іллі Чижевського, зараз група налаштована зростати на російському ринку. Терпучи в кризу збитки та скорочуючи портфель, «ОТП банк» вирішив піти у сегмент корпоративного бізнесу та стати універсальним банком. Просувати цю ідею намагався один із попередників Чижевського – Золтан Іллеш, який очолював банк у 2012–2013 рр., проте лише зараз група ухвалила остаточне рішення. Чижевський, котрий став за останні чотири роки третім президентом, в інтерв'ю «Ведомостям» розповідає, чому навчився банк за час кризи і чому не веде бізнес у стилі «зірвиголова».

OTP Bank Plc.

Банківська група
Основні власники (дані компанії на 31 березня 2016 р.): 76,97% припадає на частку неназваних інвесторів; Мегдет, Тимур та Руслан Рахімкулови (8,9%), Hungarian Oil and Gas Company (8,7%), Groupama (8,3%).
Капіталізація - $7,24 млрд.
Фінансові показники (ІІ квартал 2016 р.):
активи – 10,7 трлн угорських форинтів ($37,6 млрд),
капітал - 1,3 трлн угорських форинтів ($4,57 млрд),
чистий прибуток – 129,1 млрд угорських форинтів ($460,4 млн).

– Пропоную піти від спільного до приватного: як розвиватимете банк? Ви вже майже рік працюєте...

- Ви сильно мені додали (сміється). Я у другій половині жовтня був призначений. Офіційно вступив на посаду наприкінці листопада 2015 р. Ми остаточно домовилися з акціонерами у IV кварталі минулого року про те, що розвиватимемося в Росії як універсальний банк.

– Тобто це було лише у IV кварталі? До цього також були такі ідеї, як я розумію?

– Ідеї були різні. У нас європейський акціонер, і через зрозумілі причини події останніх двох років викликали багато питань. Відповідно розглядалися різні сценарії. Але ми домовилися, що розвиватимемо не лише роздрібний напрямок, а й роботу з юридичними особами та казначейство. І цієї стратегії дотримуємось.

– Скажіть, а які були варіанти?

– Ну у такій ситуації власник оцінює різні сценарії. Від монолайнера до екстремальних варіантів.

АТ «ОТП банк»

Універсальний банк
Основні власники (дані компанії на 4 серпня 2016 р.): OTP Bank Plc. (66,2%), ТОВ "Альянсрезерв" (31,7%).
Фінансові показники (МСФЗ, ІІ квартал 2016 р.):
активи - 115,7 млрд руб.,
капітал - 25,7 млрд руб.,
чистий прибуток - 1,55 млрд руб.

– А який був найекстремальніший?

- Виділення одного напряму як єдиного для розвитку. Ризик подібної ситуації полягає в тому, що ви стаєте абсолютно залежними від цього одного напряму і у разі будь-яких змін – ринкових чи регуляторних – виникає величезний ризик для вашої бізнес-моделі. За умов нашого ринку йти таким шляхом було б помилкою.

– І тому ви обрали модель універсального банку... Скажіть, поняття «універсальний» включає великий бізнес або в основному це малий і середній бізнес?

– Усі мають свої стандарти, що вважати великим бізнесом. Зараз у нас є компанії з оборотами, які обчислюються мільярдами рублів на рік, і ми плануємо нарощувати портфель. В принципі, якщо ви подивіться на наші залишки, зокрема, за поточними рахунками юридичних осіб, то побачите, що ми демонструємо одну з найвищих динамік ринку з точки зору приросту.

– І яка динаміка?

- На кінець II кварталу ми збільшили залишки на рахунках корпоративних клієнтівбільш ніж на 60% порівняно з кінцем 2015 р. (на кінець 2015 р. – 2,8 млрд. руб. – «Відомості»). Це до питання про універсальну модель: ми отримуємо багато переваг, у тому числі щодо диверсифікації фондування та зниження його вартості. За рахунок цього ми маємо конкурентну перевагу у вигляді додаткової маржі. Фондування виключно за рахунок термінових роздрібних депозитів – не оптимальна з погляду вартості історія.

Ілля Чижевський

Народився Ленінграді (Санкт-Петербург) в 1978 р. Закінчив Санкт-Петербурзький інститут точної механіки та оптики ( Технічний університет)

Менеджер у Сітібанку, відповідав за розвиток альтернативних каналів продажу та розвиток кредитів

У GE Capital до 2011 р. пройшов шлях від керівника московського регіону до директора з продажу GE Money Bank у Росії

Комерційний директор "Русфінанс банку" (Societe Generale)

Заступник голови правління «ОТП банку», відповідав за розвиток класичного роздрібного та корпоративного бізнесу

З листопада президент, голова правління "ОТП банку"

- Можете назвати вартість фондування зараз і ту, якої ви прагнете?

– Зараз – близько 7%. Якщо ви порівняєте подивіться, то побачите, що наша вартість фондування нижча, ніж у більшості банків, сфокусованих на видачі POS-кредитів.

- За рахунок чого?

– Саме за рахунок диверсифікації джерел. Якщо дивитися на баланс наших пасивів, у нас пристойна частка посідає юридичні особи, зокрема залишки за поточними рахунками. Це найдешевше джерело фондування.

– А материнський банк?

– Матерінський банк завжди готовий підстрахувати нас – якщо нам буде потрібна додаткова ліквідність, на випадок екстреної волатильності ринку. Але ми фондуємось локально.

- Який профіль компаній, які тримають у вас рахунки? Напевно, ви працюєте із певною категорією корпоративних клієнтів?

- Ні, тут широкий діапазон. Ми працюємо з малим та середнім бізнесом, і це всі напрямки, які ви можете собі уявити з погляду галузей – від виробників фармацевтики до роздрібних дистриб'юторів. Угорські компанії, безумовно, віддають перевагу нашому банку, так само як і багато компаній з Східної Європи. Але коли ми говоримо про великі юридичних осіб, То часто займаємо позицію банку другого ряду, і нас ця позиція цілком влаштовує. З урахуванням нашого масштабу це дозволяє нам керувати концентрацією ризику на позичальника, незважаючи на те, що працюємо ми тільки з дуже надійними компаніями.

Обличчям до компаній

– Які у вас цілі щодо корпоративного портфеля?

– Зараз ми домовляємося з нашою штаб-квартирою про перегляд локального ліміту та загалом знаходимо розуміння цієї позиції. З погляду корпоративного кредитування завдання банку – стабілізація та диверсифікація портфеля. Крім цього, ми фокусуємося на факторингу та гарантіях. Цей бізнес у нас розвивається дуже активно. Я не бачу жодних перешкод для того, щоб з часом ми змогли подвоїти чи потроїти наш корпоративний кредитний портфель: на горизонті 2-3 років прийти до цифри в 20-25 млрд руб. нам цілком реалістична історія. Нам дуже комфортно працювати, наприклад, із фармацевтикою, але це не єдиний напрямок. Можу сказати, куди ми точно не підемо (і тут ми не одні): до девелоперського бізнесу.

– Але якщо судити з вашого роздрібного портфеля, роздрібний бізнес все-таки ще довго переважатиме, я правильно розумію?

Різниця залишається в силі

– При цьому у вас суттєво скорочується роздрібний портфель. Ви й надалі його скорочуватимете? Скільки приблизно ви зараз видаєте на місяць?

– Портфель скорочується не тому, що ми нині мало видаємо. Портфель скорочується тому, що ми мало видавали у 2015 р. У серпні група видасть роздрібних кредитів понад 7 млрд, і це десь на 30% більше, ніж те, що ми видавали рік тому. Вже зараз портфелі споживчого кредитування та кредитів готівкою зростають, тому для нас питання зростання загального портфеля – це лише питання незначного часу з урахуванням збереження правила доходності.

– Про яку прибутковість йдеться?

– Мінімально у нас вимоги щодо NPV – 0,25% у найменш ризикованих продуктах, де ми абсолютно впевнені, що рівень волатильності щодо ризику буде мінімальним. Ряд продуктів видаємо з додатковим буфером, який закладається на можливу волатильність на ринку. (NPV, Net Present Value – чиста наведена вартість. Розрахункова величина, яка застосовується для порівняння різних варіантіввкладення капіталу. - "Відомості".)

- Зараз багато хто стверджує, що в POS-бізнесі, який є основним для вас, маржинальність падає. Як ви виживатимете?

– Знаєте, єдиний, хто може зіпсувати ринок – це самі банки. Тому доти, доки відбуватиметься ніякого божевілля з погляду зростання свідомо збиткових угод, у принципі, маржинальність ринку перебуватиме у здоровому стані. Потрібно вміти – насамперед самому собі – сказати «ні», коли ти бачиш гарні цифри обсягу видач на папері, але розумом розумієш, що плюса з точки зору доходності для банку не буде. А це дуже непросте рішення і далеко не всім воно дається легко. Ми у себе виробили якийсь алгоритм: коли бачимо, що співпраця ніяк не може бути прибутковою, ми в це партнерство не вступаємо. Нам довелося відмовитися від багатьох великих партнерів, незважаючи на те, що ми ставимося до них з величезною повагою. Просто не бачимо, як можна цей бізнес зробити собі прибутковим.

Якщо ви запитаєте, чому менеджмент багатьох банків приймає рішення йти в такі партнерства, то моя думка, що це тиск некоректних KPI і деякі сподівання на наступний крос-сейл, що в умовах поточної волатильності на ринку, на мій погляд, ціла послідовність ілюзій. Можна продемонструвати на цифрах, що з погляду кінцевої ефективності ця історія не працює. Якби ми зараз перенеслися на 10 років тому, коли зростання ринку виражалося тризначними числами і багато помилок первинних видач прощалися шаленим зростанням, яке перекривало вартість цих помилок, то подібна стратегія могла б бути виправдана. Але не у поточній ситуації. Зараз ми дуже залежимо від того, що відбувається з економікою, від того, що відбувається в політичному середовищі, і ринок має зовсім іншу динаміку. Якщо ти не впевнений, що кожен кредит є економічно виправданим, не видавай.

Ми не ставимо собі за мету по частці ринку. У нас, безумовно, є певні цілі за обсягами, але з обов'язковою умовою, що кожна перша видача продукту має бути прибутковою. Причому прибутковою з урахуванням вартості капіталу. І в цьому наша основна відмінність від того, що, наскільки ми знаємо, роблять конкуренти. Приймаючи ті чи інші рішення, ми не підтримуємо опортуністичного підходу з надією на те, що ситуація на ринку чарівним чином буде кращою: давайте видамо зараз щось із маленьким мінусом або в нуль, а далі ця історія якось сама собою утворюється, натомість обсяг чи частка ринку у нас будуть гарні. У принципі, на якійсь дистанції це може для нас виглядати як крок назад, бо ти бачиш, що видаєш менше за конкурентів. Але в середньостроковій та довгостроковій перспективі це дасть нам стратегічну перевагу, оскільки у разі волатильності ринку ми будемо у суттєво вигіднішій ситуації, ніж конкуренти. Наша принципова позиція полягає в тому, що ми ніколи не підемо у торговельні мережі, видачі в яких так чи інакше приносять мінус. Як то кажуть, краще менше, та краще.

– А можете навести приклади, коли конкуренти видають у мінус?

– Ми знаємо певні торгові мережі, в яких банкам неможливо плюс видавати кредити на тих умовах, на яких вони домовилися там працювати. Адже проходять тендери, за їхніми результатами є можливість побачити, на яких умовах укладаються угоди.

Квест для збирача боргів

Згідно з нашими розрахунками, деякі банки погоджуються на партнерство при мінус 3–4% з точки зору NPV. Тут два варіанти: або погано порахували, що зустрічається на ринку, або розраховують на наступний крос-сейл, але, повторюся, немає жодного підтвердження, що він виведе в плюс.

Це те, що з багатьма гравцями вже трапилося і коштувало великих втрат, але, на мій подив, вони продовжують це робити. Є ризик, що починається гонитва за обсягами і свого роду війна компромісів, і за цю історію, на мою думку, відповідальність лежить виключно на менеджменті банків. Щодо нас, ми не ведемо бізнес у стилі «зірвиголова».

– POS – ваш основний роздрібний напрямок. А як ви почуваєтеся з картами?

- Ми суттєво, але абсолютно усвідомлено скоротили наш портфель по кредитним карткаму 2015 р. з 42 млрд до 32 млрд руб. При цьому заробили на картах минулого року майже 1 млрд. руб. чистого прибутку проти збитку у розмірі 156 млн, який зазнали у 2014 р. Зараз не час гнатися за обсягами, і з погляду пріоритетів ми сфокусувалися на прибутковості. Відрізали те, що нам однозначно генерувало збиток, і це вимагало зокрема певного зниження портфеля. До кінця цього року плануємо емітувати близько 2 млн карток з принципово іншою прибутковістю.

– А як залучаєте нових роздрібних клієнтів?

– Загалом, звісно, ​​залучати нових клієнтів стало складніше. Ми поки що не дійшли до тієї ситуації на ринку, коли добрі позичальники повернули собі впевненість у завтрашньому дні і знову почали активно користуватися кредитами.

Для нас зараз один із найважливіших каналів залучення клієнтів – це інтернет. Він найбільш адекватно оцінюється та ефективний.

Чому навчився банк

– Зараз щодо РСБУ у вас за перші два квартали збиток. Коли ви плануєте вийти на прибуток?

- Як правило, те, що ми бачимо по МСФЗ, трохи менше, ніж через рік, знаходить відображення в РСБУ. Загалом для нас, як для міжнародної групи, основним є наш результат щодо МСФЗ.

Якщо подивитися на результати МСФЗ, то в I кварталі 2015 р. це був збиток в 2,4 млрд руб., а в I кварталі 2016 р. ми вже заробили прибуток у розмірі 686 млн руб. У II кварталі цього року наш прибуток виріс більш ніж у 2 рази до I кварталу і склав 1,55 млрд руб. Зізнатись, ми дуже задоволені такою динамікою. (Показники прибутку наведені без урахування збитків Touch Bank. – «Відомості».)

– Що робитимете із простроченою заборгованістю? У вас щодо РСБУ прострочення 21,9%.

- Знаєте, це одне з моїх улюблених питань. Все дуже залежить від того, що ви робите з простроченням. Є банки, які її продають та за рахунок цього мають низький рівеньпрострочених кредитів, хоч за фактом виходи туди дуже високі. Хтось у жодному разі не продає і до останнього тримає в себе. А якщо у вас ще й при цьому знижується портфель, то у відсотковому відношенні взагалі вся ця історія зростає, хоча нові видачі можуть бути абсолютно чудові з погляду ризик-показників і прибутковості. Тому давайте домовимося про те, що, в принципі, цей показник у відриві взагалі нічого не говорить.

Тепер із погляду того, що є у нас. Якщо ви подивіться нашу звітність за II квартал, то побачите, що вартість ризику в рублевому вираженні скоротилася на 60%. Ми дуже впевнено почуваємося. У нас показник вартості ризику нині рекордно низький – 7%.

Але повторюся: ми продовжуємо вважати, що ситуація на ринку волатильна. Ми спостерігаємо позитивні сигнали у роздрібному кредитуванніАле поки не бачимо таких стійких сигналів у макроекономіці і тому продовжуємо проводити дуже акуратну та обережну політику у сфері ризиків.

– Якщо говорити про вінтажний аналіз кредитів, то яке прострочення за виданнями цього року?

– Це може бути різним, залежно від типу продуктів, які ми видаємо.

- За типами, якщо можна.

– За кредитами готівкою – трохи більше ніж 4%. Споживче кредитування– 3,4%, картки – 6,6%.

– А у 2015 та 2014 роках. який був рівень?

– На піку сягало 14–15%. Зрозуміло, це не закладалося у бізнес-модель. Думаю, що не можна звинувачувати ринок. Ми тут маємо певні претензії пред'являти собі, тому що не завжди і не всі рішення з нашого боку приймалися оптимально. Але, як каже одна китайська приказка, якщо ти спіткнувся і впав, це ще не означає, що ти йдеш не туди. Нам це допомогло скоригувати свої дії і зараз ми маємо той результат, який маємо.

Є такий індикатор FICO Health Index. Індикатор показує кількість роздрібних кредитних договорівз простроченою заборгованістю 60 днів і вище у штуках до загальної кількості кредитних договорів. Так от, ситуація з простроченою заборгованістю на рівні піку кризи 2009 р. була досягнута на ринку вже на початок 2014 р. Далі вона тільки погіршувалась. Це саме те, що всі ми так чи інакше відчули на собі. Але що важливо: вперше на початку цього року, а дані тут йдуть із запізненням, з'явилася певна стабілізація. І сам факт стабілізації – це надзвичайно важливий сигнал для ринку. На мій погляд, ситуація з погляду дна щодо вартості ризику на ринку пройдено. До речі, я знаю кредитні організації, де раніше вважалася нормальною ситуація з борговим навантаженням на клієнта понад 100% щодо його щомісячного доходу. Я ніколи не міг зрозуміти таку логіку і сподіваюся, що остання пара років усіх навчила достатньо, щоб подібні ситуаціїне повторювалися.

- Це великі відомі банки?

- В тому числі. Був розрахунок на те, що клієнти нескінченно зможуть перекредитуватись в інших банках. Знаєте, є така гра: коли стільців менше, ніж учасників гри, всі бігають навколо них під музику, в якийсь момент музика замовкає і потрібно встигнути зайняти вільне стілець. Так ось у певний момент «стільців» не вистачило переважній більшості банків, і кожен прийняв на себе втрати, які прийняв. Але найбільше постраждали ті, хто до управління ризиком ставився зневажливо.

– Одна із суттєвих тем – це валютна іпотека. Як ви вирішили цю проблему? І чи вирішили?

- Загалом у нас невеликий портфель - близько 3,5 млрд руб., Це близько 4% від нашого загального портфеля. Станом на 1 липня залишилося трохи більше 600 валютних іпотечних договорівщо становить 34% від загальної кількості кредитів, які спочатку були у валюті. Зараз у банку діє сім власних програм реструктуризації, крім того, у цьому напрямі ми співпрацюємо з АІЖК.

– Тобто поки що не всі позичальники реструктурували свої кредити?

– Поки що ні, хоча така можливість існує і багато хто з тих, кому ці програми були запропоновані, ними скористалися.

- В тому числі. Ми завжди підходили індивідуально до кожного випадку. При цьому не завжди ми чули, на наш погляд, справедливі вимоги з боку позичальників, але, я гадаю, з усіма конструктивними клієнтами змогли знайти спільну позицію та вирішити їхні проблеми.

– Який у вас був збиток від реструктуризації? Він матеріал для банку?

– Він не настільки великий, як в інших учасників ринку, тому що загалом валютний іпотечний портфель має малу частку у нашому загальному портфелі. Ми не іпотечний банкі не плануємо розвивати власну іпотеку, а займаємось лише обслуговуванням існуючого портфеля.

Трохи політики

- На вас якось позначилися політичні ризики?

– Я не бачу, щоб вони на нас хоч би як не було суттєво позначилися, хоча певні обмеження для операцій нашого казначейства ми запровадили. Тому що, маючи західних акціонерів, ми зобов'язані наслідувати певні обмеження, які були накладені з боку Євросоюзу. Але суттєвого впливу на нас це не мало.

– Обмеження – це робота із санкційними банками?

– Це довгострокові папери емітентів, які підпадають під санкції.

– Тільки в цьому чи є ще якісь обмеження?

– Тільки в цьому. Більше жодних обмежень немає.

– У кризу, у непростій політичній ситуації материнський банк якось змінив ставлення до російської «дочки»?

– Знаєте, у цьому плані ми маємо дуже велику перевагу. Я довго працював в американських компаніях і можу уявити, як зараз американські акціонери можуть думати про російський бізнес і взагалі про операції на цьому ринку. У нас східноєвропейські акціонери, і в цьому плані будь-яких серйозних побоювань, обмежень, складнощів ми не відчуваємо.

Якщо загалом говорити про тренд, то він зараз сильно змінився. Рік тому рівень тривожності був набагато вищим. Зараз на всіх внутрішніх дискусіях ми обговорюємо, як зростатимемо, тоді як рік тому дуже багато уваги приділяли тому, як оптимізуватися. Це два принципово різні формати мислення. Тому я радий, що зараз банк працює за сценарієм, який я озвучив. Але для того, щоб це тривало, не можна забувати про ті речі, які свого часу призвели до збитків. І я продовжую повторювати як мантру: жодних опортуністичних настроїв та жодних невиправданих надій на майбутнє.