"Газпром" готує масштабні скорочення в центральному апараті. Управлінські та адміністративні ризики

Сьогодні дуже часто вимовляють сакраментальну фразу про недорозвиненість ринку будівельного інжинірингу в Росії, про те, що він тільки починає формуватися і ще необхідно пройти великий шлях для того, щоб наші інжинірингові компанії спромоглися скласти реальну конкуренцію колегам світового рівня. Можна знайти багато причин такого стану справ, у тому числі й довгий період інвестиційного спаду в багатьох галузях будівництва, втрату кадрового потенціалу проектувальників, конструкторів та будівельників, старіння та відставання промислово-технологічної бази будівельних матеріалів. Але головною причиноюбільшість менеджерів та експертів називають існуючу в РФ систему ціноутворення, яка не відповідає вимогам розвитку повноцінного інжинірингу та управління проектами. У найкращому випадкурозглядають витрати на інжиніринг у межах мінімальних цифр — на утримання служб замовника і генпідрядника, виведених ще колись радянським Держбудом.

Тим часом при серйозному підході до справи сьогодні вже нікому не треба доводити, що ринок будівельних послугбуде й надалі професійно диверсифікуватись, а його основні учасники поступово домовлятимуться про формування вартості своїх послуг відповідно до рівня ризику та відповідальності за побудований об'єкт. Можна однозначно виділити такі типи компаній будівельної галузі, які поступово увійдуть до піраміди ринку будівельних послуг та почнуть конкурувати в рамках вузької спеціалізованої професійної ніші, та найкращі з них згодом робитимуть погоду на ринку будівельних послуг:

1. Девелопери всіх видів.

2. Інжинірингові компанії (проектування, управління проектуванням, авторський та технагляд, пуско-налагодження, супровід будівництва тощо послуги).

3. EPC/M-підрядники.

4. Спеціалізовані лінійні будівельні компанії.

5. Будівельний роздріб.

У цьому списку немає чистого будівельного генерального підрядника, оскільки його функції гармонійно входитимуть до кола інтересів ЕРС/М-підрядників і стануть складовоюзагального переліку їхньої компетенції. Існуюча система ціноутворення, за великим рахунком, підходить хіба для двох-трьох останніх рівнів, та й то з великою натяжкою. Формування ціни під час укладання угод із глобальними будівельними контракторами відбувається найчастіше методом тендера, у якому наводиться деяке обгрунтування фіксованої ціни на дуже віртуальній основі. Питання ціноутворення для всіх варіантів будівельних контрактів вищого рівня в інвестиційно-будівельному процесі (девелоперських, EPC/M-підрядів та генпідрядних будівельних договорів) і є головною темою цієї статті.

Щоб плавно перейти до обговорення основної проблеми, спробуємо зафіксувати термінологію, що використовується. У контексті цієї статті під інвестиційно-будівельним процесом розуміється певна послідовна сукупність етапів досягнення цілей інвестування шляхом реалізації інвестиційних проектів у галузі створення та/або зміни об'єктів нерухомості. Інвестиційно-будівельний процес, як і будь-який процес взагалі, є послідовною зміною стану об'єкта в часі, тому наявність у будівельному контракті оплати послуг за компетенції, що забезпечують супровід кожного етапу, є важливою ціновою домінантою. У випадку, інвестиційно-будівельний процес є логічну послідовність етапів реалізації інвестиційного проекту, яку можна звузити до дев'яти основних позицій (див. рис. 1). Під інвестиційно-будівельним проектом тут і надалі розуміється будь-яке обмежене часовими рамками інвестиційне підприємство, Спрямоване на створення нового унікального об'єкта нерухомості, наявність та використання якого необхідне для досягнення цілей інвестування.

Мал. 1. Базовий інвестиційно-будівельний процес

У загальному випадку базовий інвестиційно-будівельний процес дозволяє досить чітко окреслити специфіку складного будівельного контракту, який наперед передбачає наявність виконавців нижнього рівня та поділ робіт між усіма учасниками за видами будівельної спеціалізації.

Для розкриття проблеми ціноутворення в будівельному інжинірингу має сенс сформулювати модель для аналізу. Як приклад можна вибрати сучасну будівельно-інжинірингову компанію, яка позиціонує себе на ринку ЕРС/М-послуг, але водночас виконує окремі контракти щодо генерального будівельному підряду, проектування та постачання.

Типовий ЄРСМ-контракт

EPCM- англійська абревіатура (engineering, procurement, construction management) позначає управління інжинірингом, постачанням, будівництвом. Предмет договору, як і у випадку з ЕРС — проектування, обладнання, будівництво та передача замовнику повністю готового об'єкта «під ключ». ЕРСМ-підрядник є генеральним підрядником, тобто. договори із субпідрядниками він укладає від свого імені.

ЕРС/М-підрядник - це генеральний підрядник, що повністю виконує інвестиційний проектта приймаючий на себе ризики з управління проектом з моменту проектування та до моменту передачі готового об'єкта замовнику, включаючи виконання гарантійних зобов'язань (див. рис. 2). ЄРСМ-контракт передбачає і остаточне узгодження загальної вартості проекту з урахуванням винагороди ЄРСМ-підрядника та чітке визначення фіксованого терміну здачі об'єкта в експлуатацію, а також детальний опис основних технічних параметрів об'єкта. Спосіб (підхід) ЄРСМ дозволяє керувати саме проектом, а чи не конкретними роботами. Специфічні роботи виконують професіонали. Завдання ЕРСМ - оцінювати відповідність якостей (можливості, професіоналізм, трудові ресурси та ін.) підрядників/постачальників, що вибираються потребам виконання поставленого завдання, а також правильно розподілити між ними обсяги робіт і зони відповідальності. Далі – координувати їх дії, вирішувати спірні питання, планувати загальну схемупроекту, змінювати плани у разі критичних змін із мінімальними наслідками та скороченням часу можливих простоїв.

Мал. 2. Реалізація проектів через ЕРСМ-підряд.

Основною якістю EPCM-підрядника стає його досвід та навички з організації будівельних та закупівельних робіт та найму персоналу для управління та інтеграції праці підрядників. Ця модель ідеальна в ситуації високого зростання вартості робочої силичи основних матеріалів та компонентів, тобто. коли підрядник не готовий нести ризики, пов'язані з діяльністю за фіксованими цінами. Але розвиток ринку ЕРС/М-підряду в Росії, як і раніше, дуже нестабільний, основні гравці, що номінують себе на роль учасників ринку ЕРС/М-послуг, по суті виконують функціонал розширеного будівельного генпідряду. Реальне впровадження досвіду та компетенцій інжинірингу вимагають кардинального перегляду відносин між замовниками та ЕРС/М-підрядниками — як щодо підходу до ціноутворення будівельних контрактів, так і щодо вироблення гнучкого договірного інструментарію реалізації інвестиційно-будівельних проектів.

Приклад для розуміння

Уявіть собі, що замовник підписав із EPC/M-підрядником контракт на 1 млрд. рублів без ПДВ. Структура контрактної ціни передбачає співвідношення 10/40/50, де 10% - це орієнтовна частка ПІР, 40% - вартість будівельних матеріалів, конструкцій та обладнання для монтажу, 50% - загальна вартість БМР, що включає і експлуатацію машин та механізмів, утримання апарату управління та інші витрати. Однозначно передбачається, що EPC/M-підрядник сам робіт не виконує, а виконує функції оператора проекту та несе ризики його реалізації. Для виконання робіт він укладає договори з генеральним проектувальником, оператором виробничо-технологічної комплектації та генеральним підрядником. Перелічені компанії — це вже другий рівень управління відповідними ділянками, який, своєю чергою, передбачає наявність субпідрядників нижнього рівня. Також приймемо за умову, що всі три рівні EPC/M-підряду є розсудливими компаніями та передбачають отримання чистого прибутку у розмірі 10% від власного обсягу виконаних робіт.

Тепер відпрацюємо по порядку всі рівні (див. рис. 3):

1. EPC/M-підрядник отримує 10% прибутку від ціни контракту, що становить 100 млн. рублів, залишок для розподілу між учасниками 2-го рівня - 800 млн. рублів, оскільки ще 100 млн. рублів складають його власні витрати.

2. Частка генпроектувальника - 80 млн рублів, а його прибуток - 8 млн рублів. Він залишає 70 млн. рублів на весь пул субпроектувальників, які в загальному випадку отримують прибуток у розмірі 7 млн. рублів.

3. Оператор виробничо-технологічної комплектації все робить сам, тому його частка становить 320 млн. рублів, а його прибуток - 32 млн. рублів відповідно.

4. Будівельний генпідрядник отримує 400 млн. рублів, з яких 40 млн. рублів - його прибуток, а 60 млн. рублів - власні витрати на управління. Послуги субпідрядників обійдуться в 300 млн. рублів, і в сукупності вони отримають 30 млн. рублів прибутку.

Таким чином, підсумовуючи сукупний прибуток контракту (100+8+7+32+40+30), ми отримуємо 217 млн ​​рублів чистого прибутку в ціні EPC/M-контракту або 21,7% від загальної вартості без ПДВ. З урахуванням оподаткування прибутку частка сукупного прибутку до оподаткування у ціні договору може становити 28-30%. Звідси напрошується питання, яким обсягом планових накопичень та нормативного прибутку у класичній кошторисній системі ціноутворення можна виправдати такий прибуток? Те саме стосується і накладних витрат, які в загальному випадку розраховуються на базі прямих витрат і ніяк не включають реальні витрати учасників всіх рівнів інвестиційно-будівельного процесу.

Зрозуміло, що в таких умовах, перемогти в тендері (зменшити обсяг сукупного прибутку) може такий EPC/M-підрядник, який більшу частину роботи виконує власними силами, або учасники другого та частково третього рівнів структурними підрозділами EPC/M-холдингу. Але навіть у цьому випадку існуюча система ціноутворення не покриває ринкових вимогдо контрактів, а сам будівельний ринок втрачає середній виконавський сектор, адже реально функціонуватимуть на ньому або великі будівельні підрядники або компанії будівельного роздробу.

Якщо врахувати, що існуюча система ціноутворення в будівництві в цілому орієнтована на кінцевого виконавця (спеціалізованого лінійного субпідрядника), який і отримує всі доходи у вигляді планових накопичень, то виникає логічне питання про необхідність додаткового стимулювання тих, хто бере на себе відповідальність за управління контрактом загалом.

Мал. 3. Схема формування сукупного прибутку ЕРС/М-контракту

Таким чином, перша проблема ціноутворення у будівництві — ефективний розрахунок обсягу кошторису, який дозволяє забезпечити розумний рівень рентабельності всім учасникам інвестиційно-будівельного процесу без шкоди для структури будівельного ринку. Наявність на ринку учасників усіх рівнів та видів забезпечує гармонійне поєднання попиту та пропозиції як секторально, так і географічно. Великі фінансово стабільні будівельні холдинги мають нести глобальні контрактні ризики та не відбирати роботу у більш гнучких, але менш забезпечених спеціалізованих лінійних компаній нижнього рівня.

Звідки береться прибуток?

Ситуація, в якій виявляється незалежний ЕРС/М-підрядник, який спеціалізується на управлінні всім проектом, а не виконує більшу частину робіт власними силами, нагадує про постійну необхідність доводити замовнику та інвестору існування додаткових витрат на управління, покриття ризиків, координацію проекту та організацію робіт в повному обсязі. Якщо замовник вважає, що у основі контракту лежить існуюча методу кошторисного ціноутворення, то ЕРС/М-подрядчику залишається нічого іншого, ще, як залишати собі частку контрактної ціни, узгодженої в кошторисних параметрах. Реальна політика відбито на схемі отримання прибутку будівельного генпідрядника (див. рис. 4). ЕРС/М-підрядник додає елемент проектування, але принцип отримання прибутку не змінюється.

Мал. 4. Схема отримання реального прибутку будівельним генпідрядником
(Клікніть зображення для його збільшення)

Таким чином, стає ясно, що кошторисний прибуток, закладена генпідрядником у розрахунок, — зовсім не те саме, що й реальний прибуток, яку отримає головний виконавець після закінчення контракту Як формується позитивна маржинальна різниця між ціною контракту генпідрядника та субпідрядника можна зрозуміти з наступного зразкового переліку планованих розбіжностей:

1. Різниця в середньомісячній заробітної платиробітників

2. Різниця в середньому розряді виконуваних робіт

3. Різниця у нарахуваннях проїзду до місця роботи, відрядження та вахтових витрат

4. Різниця у вартості матеріальних ресурсів(наприклад, використання дешевих запасів або сплачених поставок у майбутньому)

5. Різниця у вартості матеріалів та конструкцій (отримання знижок за оптовість та обсяг після укладання контракту)

6. Різниця в логістиці (із замовником узгоджено один обсяг транспортно-заготівельних та інших витрат, а у субпідрядника дані приймаються за фактом)

7. Різниця у вартості машино-години узгодженої будівельної техніки (узгоджена імпортна, за фактом використовується вітчизняна, що була у вжитку)

8. Різниця у витратах на заходи з охорони праці, промислової безпеки та екології

9. Різниця в порядку визначення контрактної ціни (у замовника — фіксована із суттєвим покриттям ризиків, у субпідрядника — за кошторисами чи поодинокими розцінками)

10. Різниця в обсязі робіт за кошторисами (наприклад, замовнику здаються роботи, що фактично не виконувались субпідрядником без шкоди якості будівництва).

11. Різниця у технології виробництва та організації робіт, законтрактованої у замовника та виконаної за фактом субпідрядником

12. Використання передових виробничих технологій, не обумовлених на момент проведення тендеру, але використаних згодом за фіксованою ціною

13. Різниця у розрахунках за проживання, ВЗИСи та інші накладні витрати (у замовника – за відсотком, у субпідрядника – за фактом)

14. Різниця в базових розцінках (наприклад, у замовника - за федеральними нормами, у субпідрядника - за територіальними, або навпаки, залежно від стратегії отримання прибутку)

15. Різниця у складі накладних витрат, що передбачає компенсацію ризиків генпідрядника та професійний інжиніринг

16. Різниця у методиці розрахунку індексів переходу від базових ціндо поточних цін (наприклад, у замовника – за матеріалами-представниками, у субпідрядника – за повною специфікацією) та ін.

Для ЕРС/М-підрядника кількість таких точок вилучення прибутку збільшується на відповідні компоненти з постачання обладнання та проектування. Там також є своя специфіка, яка дозволяє проектній структурі ЕРС/М-підрядника забезпечити не лише власний зміст, а й одержання чистого прибутку. Питання в тому, наскільки із запропонованою схемою погоджуються виконавці нижнього рівня.

Зрештою, завдання, що стоїть перед генпідрядником, зводиться до того, яким чином коректно розрахувати не тільки маржинальний, а й плановий чистий прибуток за умови погодження. тендерної пропозиціїна основі існуючої методології розрахунку кошторисної вартості. Адже у складі стандартних статей накладних витрат не враховано значних витрат на управління, якими сьогодні обтяжені служби ЕРС/М-підрядника, а «розмазування» зарплатних накладних із статей будівельного кошторисуфактично збіднює можливості субпідрядників нижньої ланки. Те саме стосується й кошторисного прибутку. Розтягувати кошторисну прибуток, яка найчастіше розраховується з урахуванням фонду оплати праці прямих виробничих робочих, усім учасників будівництва мало представляється можливим. Особливо це впливає на роботу верхньої ланки, тобто. ЕРС/М-підрядника або будівельного генпідрядника, в штаті яких повинні перебувати найбільш кваліфіковані, а отже й дорогі фахівці.

З усього сказаного вище можна сформулювати друге завдання ціноутворення в ЕРС/М-контрактах — а саме, необхідність формування прозорого для всіх учасників інвестиційно-будівельного процесу механізму ціноутворення на послуги генпідрядників та ЕРС/М-підрядників. Цей механізм повинен мати кілька варіантів реалізації у контрактному ціноутворенні залежно від конкретних показників проекту та стадії його виконання. Крім того, механізм має передбачати можливість конкурсного змагання учасників, у якому можна було б однозначно зіставити елементи контрактної ціни поза полем ціноутворення будівельного та проектного блоків.

Баланс контрактної ціни

Щоб визначити нормативну потребу у покритті витрат ЕРС/М-підрядника чи будівельного генпідрядника, спробуємо відштовхнутися від маржинального доходу, який має забезпечити нормальне функціонування генпідрядного бізнесу. Для цього доцільно навчитися складати так званий баланс контрактної ціни, який є основою розрахунку маржинальної прибутковості першого контрактора за погодженні умов із замовником (див. рис. 5).

Ні для кого не секрет, що розцінки на будівництво одного й того ж об'єкта у різних претендентів на будівельний контракт за фіксованих умов та обмежень у ціноутворенні мають бути у вузькому релевантному діапазоні, а в ідеалі — збігатися. По суті, різниця в цінових пропозиціях буде зумовлена ​​не тільки і не стільки застосуванням нових технологічних рішень, відмінностями в зарплатних очікуваннях та величинах витрат на експлуатацію механізмів, скільки в системі розрахунку бажаного обсягу маржинального прибутку (тобто суми умовно-постійних витрат та чистого прибутку до оподаткування) першого контрактора.

Мал. 5. Баланс контрактної ціни будівельного генпідрядника

Безумовно, досвідчені інжинірингові компанії можуть скласти оптимальний графік будівництва за реалізованими аналогами та розрахувати не тільки плановані витрати на утримання головного та віддалених офісів, тимчасових будівель та споруд, але й необхідний прибуток, який би дозволив власнику компенсувати інвестиції у будівельний бізнес відповідно до рівня ринкових. ризиків. А якщо врахувати ще й затверджену внутрішніми документами компанії політику соціальної мотивації персоналу, що фінансується із прибутку, то очікувана величина чистого прибутку від контракту остаточно сприймає зримі контури.

На основі цих показників формується плановий маржинальний прибуток контракту, який буде не лише орієнтиром для подальшої роботи з субвиконавцями нижнього рівня, а й джерелом для розрахунку показників ефективності роботи власних підрозділів та їх менеджерів під час реалізації контракту.

Практика підказує, що планова маржинальна рентабельність безпосередньо залежить від тривалості договору, обсягу початкових інвестицій і зменшується зі зростанням вартості договору. Деяка емпірична залежність відносної маржинальної доходності договору від його тривалості та вартості для середньої ЕРС/М-компанії з оборотом 10 млрд рублів на рік та чистим прибуткомв межах 7% обсягу виконання, представлена ​​на рис. 6.

Мал. 6. Зв'язок маржинального прибутку з вартістю та тривалістю контракту

Це невелике спостереження показує, що для генпідрядників всіх рівнів маржинальна доходність цілком може бути стандартизована, більше того, вона може бути тарифікована залежно від виду контракту, складності проекту і навіть віддаленості об'єкта будівництва. Формування та розрахунок необхідних параметрів та базових значень цілком може стати кошторисним нормативом, що діє на додаток до існуючих розцінок на інші роботи.

Розглянуті вище проблеми ціноутворення під час укладання контрактів генпідрядником вищого рівня та шляхи їх вирішення логічно викласти у вигляді наступних тез:

1. Рівень кошторисного прибутку, розрахований для безпосередніх виконавців за встановленими розцінками, не є коректною величиною для визначення розміру прибутку генпідрядника, тому останній вимагає спеціального нормативної оцінкита обліку відповідних додаткових витрат;

2. Накладні витрати генпідрядника мають бути виведені з розрахунку кошторисних норм безпосередніх виконавців робіт та нормовані за окремими розцінками;

3. Необхідно створити єдиний механізм розрахунку та обліку в контрактній ціні витрат будівельного генпідрядника або ЕРС/М-підрядника відповідно до обсягу ризиків;

4. Маржинальний прибуток генпідрядника може бути нормований і приведений до сум кошторисних витратна проектування, постачання та будівництво у вигляді стандартних коефіцієнтів, що дозволить підвищити прозорість тендерів та забезпечить видиму конкуренцію між учасниками торгів під час гри на зниження цих нормативів;

5. Накладні витрати генпідрядника найвищого рівня враховуються ієрархічно, тобто. у міру збільшення обсягів робіт та ризиків оцінюються як зростання маржинальної прибутковості від наступного етапу до попереднього етапу.

У загальному випадку, таке завдання вирішується за допомогою застосування спеціальних коефіцієнтів, використання яких краще подати у вигляді наступного ряду формул:

де: EPC - вартість EPC/M-контракту;

DP - вартість проектування (Design Price);

EP - вартість обладнання (Equipment Price);

CP - вартість будівництва (Construction Price).

У цьому випадку, наприклад, вартість будівництва розраховується як:

де: CP - вартість будівництва (Construction Price);

DC – прямі витрати (Direct Costs);

OC - ​​накладні витрати (Overhead Charge);

P - Кошторисний прибуток (Profit).

де: DC - Прямі витрати (Direct Costs);

MC – вартість будівельних матеріалів (Material Costs);

MO - вартість експлуатації машин та механізмів (Machine Operation)

WP - зарплата будівельних робітників (Worker Payment);

При цьому:

де: FC – будь-які додаткові витрати, що компенсуються Замовником за фактом (Fact Costs).

Іншими словами, у накладних витратах та прибутку безпосередніх виконавців маржинальний прибуток ЕРС/М-підрядника просто відсутній. Таким чином, по суті, додаткові накладні витрати та прибуток генпідрядника містяться в обсязі узгоджених із замовником і витрат, що покриваються ним. Реально інших способів сформувати додатковий прибуток без спеціальних хитрощів практично неможливо. Якщо прийняти, що на прибуток генпідрядника не впливатиме різниця вартості в інших розділах, то фактично сьогодні формула ціни ЕРС/М-контракту має виглядати так:

де: OC' - накладні витрати ЕРС/М-підрядника;

P' - прибуток ЕРС/М-підрядника.

де: МР - маржинальний прибуток ЕРС/М-підрядника.

Таким чином, формула «номер один», для ЕРС/М-контрактора має бути такою:

де: EPC' - реальна вартість EPC/M-контракту, розрахована з виділенням маржинального доходу;

Вважаючи, що витрати на проектування, постачання обладнання та кошторисний розрахунок вартості будівництва можуть розглядатися як самостійні бюджети відповідних виконавців, маржинальний дохід ЕРС/М-підрядника, відповідно до встановленого вище принципу ієрархічності, міг би виглядати так:

де: DP' - вартість проектування для ЕРС-підрядника;

EC' - вартість обладнання з урахуванням доходу ЕРС-підрядника;

CP' — вартість будівництва з урахуванням накладних та прибутку ЕРС/М-підрядника.

Стандартизація розрахунків цілком може укладатися, як було сказано раніше, в тарифні коефіцієнтита розцінки, наприклад, у такому вигляді:

k 1 - коефіцієнт управління проектними роботами (залежить від співвідношення величин обсягу робіт, виконаних власними силами та обсягу робіт, виконаних із залученням субпроектувальників);

k 2 - коефіцієнт управління поставками обладнання (залежить від обсягу фінансових ризиків, що приймаються);

k 3 - Коефіцієнт управління будівельними роботами(залежить від співвідношення обсягу робіт, виконаних власними силами, та обсягу робіт, виконаних із залученням субпідрядників);

k 4 - коефіцієнт фіксованої ціни: показник залучення генпідрядника до відповідальності за остаточні ризики, в т.ч. за дотримання технологічних параметрів при будівництві (залежить від технологічної складності об'єкта, терміновості робіт, віддаленості об'єкта, наявності гарантій та страхування від невиходу на проектну потужність, утримання тощо);

k 5 — коефіцієнт тендерного зниження: показник можливого зниження суми контракту, що є основою під час розгляду конкурсній основі проектів-конкурентів з цінової привабливості (за умови, що й інші нормативні коефіцієнти учасників рівні).

Реалізація таких чи аналогічних методичних підходів, безумовно, сприятиме підвищенню прозорості ринку російського ЕРС/М-підряду потенційного замовника, і навіть стимулювати зростання професіоналізму виконавців всіх рівнів.

1 Тут і далі під Інжинірингомрозуміється професійна діяльність з надання комплексних інженерно-технічних послуг, що ґрунтуються на передових наукових досягненнях та включають проектування. технологічних процесів, установок та споруд, підготовку, забезпечення та науково-технічний супровід виробничого процесу, нагляд за зведенням, монтажем, пуско-налагодженням та експлуатацією виробничих об'єктівта інших інженерних споруд.

2 ПІР — проектно-вишукувальні роботи

3 БМР - будівельно-монтажні роботи

4 Під Власними силамимається на увазі не лише виконання робіт однією юридичною особою, а й будівельним холдингом, відносини щодо перерозподілу консолідованого прибутку в якому визначаються внутрішніми документами.

При реалізації інвестиційно-будівельних проектів у галузі будівництва промислових об'єктівнеобхідний ретельний підбір підрядників, здатних виконати необхідний обсяг робіт та досягти необхідних виробничих показників об'єкта за адекватної оцінки існуючих ризиків та ринкової кон'юнктури. Одержуючий дедалі ширше поширення ЕРС/М-підряд почав формувати у Росії цивілізований ринок ЕРС/М-підрядників, більшість із яких зараз готові відповідати всьому набору вимог, що висуваються до реалізації подібних проектів. Більшість ЕРС-підрядів сьогодні виграють великі інвестиційно-будівельні чи промислово-будівельні холдинги, які пропонують покрити весь спектр зобов'язань подібного контракту і часом понад це. Безумовно, з юридичного погляду Замовника ЕРС/М-контракту не так хвилює структура холдингу у потенційного Виконавця, скільки його надійність, компетентність та платоспроможність, але його структурна прозорість та ефективність дозволяють зробити необхідні висновки про здатність реалізувати контракт. З цією метою в рамках цієї статті буде розглянуто можливість побудови структури будівельного холдингу, що максимально оптимізована для реалізації ЕРС/М-контрактів.

На даний момент ЕРС/М-контракт є основною моделлю організації робіт з будівництва великих промислових потужностей у всьому світі. У EPC/М-моделі Замовник на першому етапі вибирає єдиного генерального підрядника, який представив найкраще технологічне, технічне та комерційне рішення, а на другому етапі готового виконати проектування за затвердженою технологією та надалі реалізувати будівництво в повному обсязі. У сфері зобов'язань такого генпідрядника знаходяться і робоче проектування, детальний інжиніринг, а також придбання будівельних матеріалів, конструкцій, технологічного обладнання та комплектуючих. Крім того, EPC/М-підрядник здійснює відбір субпідрядних компаній для проведення будівельно-монтажних робіт або наймає власну робочу силу. Він має право вдатися до залучення проміжних генпідрядників, передавши їм часткове виконання робіт з будівництва великих об'єктів чи пакетів чи виконання певних видів спеціалізованих робіт у повному обсязі. Очевидно, що поєднання всіх цих компетенцій у рамках однієї юридичної особи і не доцільне, і малоефективне через різної моделімотивації кожного окремого етапу реалізації інвестиційно-будівельного проекту Формування оптимального для реалізації ЕРС/М-підрядів холдингу — саме рішення розвитку будівельного бізнесу, що напрошується, в цілому.

Щоб плавно перейти до обговорення головної ідеї статті, слід зафіксувати термінологію, що використовується. У контексті цієї статті під інвестиційно-будівельним процесом розуміється певна послідовна сукупність етапів досягнення цілей інвестування шляхом реалізації інвестиційних проектів у галузі створення та/або зміни об'єктів нерухомості. Інвестиційно-будівельний процес, як і будь-який процес, взагалі є послідовною зміною стану об'єкта в часі, тому наявність у будівельному холдингу компетенцій, що забезпечують супровід кожного етапу, є визначальною конкурентною домінантою. У випадку, інвестиційно-будівельний процес є логічну послідовність етапів реалізації інвестиційного проекту, яку можна звузити до дев'яти основних позицій (див. рис. 1). Під інвестиційно-будівельним проектом тут і далі розуміється будь-яке обмежене часовими рамками інвестиційне підприємство, спрямоване на створення нового унікального об'єкта нерухомості, наявність та використання якого необхідне досягнення цілей інвестування.

У випадку базовий інвестиційно-будівельний процес дозволяє досить чітко окреслити специфіку ЕРС/М-моделей підрядного будівельного контракту. Для опису ЕРС/М-моделей необхідно визначити межі переходу відповідальності між Замовником та ЕРС/М-підрядником у процесі реалізації будівництва (див. рис. 2 та 3).

Мал. 1. Базовий Інвестиційно-будівельний процес.

Типовий ЕРС-контракт

ЕРС— англійська абревіатура (engineering, procurement, construction — інжиніринг, постачання, будівництво), під якою найчастіше розуміється договір на будівництво «під ключ» із фіксованою ціною. EPC-підрядник — це генеральний підрядник, який виконує за тверду ціну основний обсяг робіт інвестиційно-будівельного проекту та приймає на себе всі ризики його здійснення з моменту проектування і до моменту передачі готового об'єкта замовнику (включаючи виконання гарантійних зобов'язань), за якими він несе фінансову відповідальність перед Замовником.

ЕРС-контракт використовується, як правило, у тих проектах, де досвідчений генеральний підрядник може з достатньою мірою точності оцінити розмір своїх витрат, а також рівень ризиків. ЕРС-контракт передбачає, що основний обсяг роботи ЕРС-підрядник виконує власними силами, тому не передбачається спеціальна винагорода за організацію та управління роботами контрагентів нижнього рівня, що залучаються.

На практиці в EPC-договір не вносяться ті статті проектних витрат, які стосуються безпосередньо зобов'язань Замовника, до яких входять, наприклад, підбиття інженерних комунікаційдо будівельному майданчику, підготовка будівельної, виробничої та соціальної інфраструктури, отримання сировини, витратних матеріалівта організація їх доставки на об'єкт. Модель ґрунтується на тому, що EPC-підрядник має необхідний досвід інтеграції та оптимізації різних будівельних та закупівельних робіт у рамках єдиного проекту. Перевага даної моделі – найкоротші терміни реалізації проекту, оскільки для початку будівництва не обов'язково повністю завершити проектні роботиїх можна вести паралельно, оскільки для початку будівельного етапу іноді достатньо і 25% проектних робіт. EPC-контракт прийнято оформлювати «під ключ» для проектів промислового будівництва, в яких задіяні ліцензійні перевірені технології, а погодження фіксованої вартості захищає інвесторів та замовників від більшості інвестиційно-будівельних ризиків.

Мал. 2. Реалізація інвестиційно-будівельного проекту через ЕРС-підряд.

Типовий ЄРСМ-контракт

EPCM- англійська абревіатура (engineering, procurement, construction management - управління інжинірингом, постачанням, будівництвом). Предмет договору, як і у випадку з ЕРС — проектування, обладнання, будівництво та передача замовнику повністю готового об'єкта «під ключ». ЕРСМ-підрядник є генеральним підрядником, тобто. договори із субпідрядниками укладає від свого імені.

ЕРСМ-підрядник - це генеральний підрядник, що повністю виконує інвестиційний проект і приймає на себе ризики з управління проектом з моменту проектування і до моменту передачі готового об'єкта замовнику (включаючи виконання гарантійних зобов'язань). ЄРСМ-контракт передбачає і загальну вартість проекту з урахуванням винагороди ЄРСМ-підрядника, та фіксований термін здачі об'єкта в експлуатацію, досягнення основних технічних параметрів об'єкта. Спосіб (підхід) ЄРСМ дозволяє керувати саме проектом, а чи не конкретними роботами. Специфічні роботи виконують професіонали. Завдання ЕРСМ - оцінювати необхідні властивості (можливості, професіоналізм, трудові ресурси та ін.) підрядників/постачальників, що вибираються, розподіляти правильно між ними роботи та зони відповідальності. Далі – координувати їх дії, вирішувати спірні питання, планувати загальну схему проекту, змінювати плани у разі критичних змін із мінімальними наслідками та далі з усіма зупинками.

Мал. 3. Реалізація проектів через ЕРСМ-підряд.

Основною якістю EPCM-підрядника стає його досвід та навички з організації будівельних та закупівельних робіт та найму персоналу для управління та інтеграції праці підрядників. Ця модель ідеальна в ситуації високого зростання вартості робочої сили або основних матеріалів і компонентів, тобто коли підрядник не готовий нести ризики, пов'язані з діяльністю за фіксованими цінами.

Загальні характеристики EPC/EPCM-моделей

Сьогодні ні для кого не секрет, що ринок ЕРС/М-підряду проходить у Росії стадію становлення і навряд чи можна в ринковій ситуації, що склалася, знайти ідеальні моделі реалізації таких підрядів. У ході різні гібридні моделі, які стають все більш оптимальними з погляду ризиків та витрат для Замовників. Як правило, у них поєднані окремі характеристики розглянутих типових EPC- та EPCM-моделей. Так, наприклад, генпідрядник може не брати на себе ризики коливань тарифів на оплату праці, але при цьому гарантувати якість робіт та нормативну продуктивність відповідно до зафіксованого у договорі графіка виконання будівельно-монтажних робіт. З урахуванням високої динаміки цін на матеріали, зростання вартості яких викликає необ'єктивне маржинальне покриття ризиків коливань у майбутньому, можуть оплачуватись Замовником по фактичної вартостіабо коригуватися за заздалегідь обумовленим із Замовником алгоритмом. У загальному випадку становлення ринку EPC/М-послуг призведе до появи нових інноваційних схем реалізації договірних стратегій, які зрештою призводитимуть до зростання бюджетів Замовників через вищі резерви на покриття ризиків та непередбачених обставин. Типовими умовами реалізації ЕРС/М-підходу до реалізації інвестиційно-будівельних проектів можна вважати:

• Замовник здійснює вибір бізнес-рішення та визначає джерела фінансування проекту, виконує попередні проектні дослідження, в першу чергу для підготовки до тендеру на вибір ЕРС/М-генпідрядника. При цьому він фіксує технічні характеристикиабо нормативи об'єкта будівництва, а також погоджує обсяг втручання у проектування, що може вплинути на вартість контракту;
• Учасники конкурсних торгів несуть значні витрати на підготовку цінових пропозицій, тому участь у них беруть лише два-три попередньо відібрані підрядники. З метою підвищення інтересу підрядників рекомендується попередня робота з ними для роз'яснення цілей проекту технічних характеристик, джерел фінансування та забезпеченості сировиною;
• Замовник хоче мати вищу ступінь захищеності за основними ризиками проекту, такими як: вартість, терміни та якість. Саме тому він гарантує ЕРС/М-підряднику вищу вартість проекту, порівняно з контрактом на звичайний будівельний генпідряд.

З точки зору захисту для Замовника існує ще один (четвертий) основний ризик проекту, крім зазначених вище трьох, а саме ризик невиходу на проектні параметри та показники технологічної установки. Співвідношення «ціна/ризики» в ЕРС/М-контракті найчастіше виражається у виборі моделі ціноутворення, які можна звести до чотирьох основних:

• Фіксована ціна, тобто. коли Замовник сплачує фіксовану суму без обмежень до можливого рівня рентабельності підрядника;
• Фіксовані одиничні розцінки- тобто. коли на термін будівництва фіксуються поодинокі розцінки на конкретні види робіт за ймовірної зміни фізичного обсягу робіт. Зазвичай у такому разі узгоджується максимум коливань фізичних обсягів, за межами якого поодинокі розцінки переглядаються;
• Кошторисна вартість робіт, складена проектним інститутом та затверджена Замовником, плюс фіксована винагорода, яка може розраховуватися за узгодженою базою;
• У відповідність до узгодженим у договорі порядком ціноутворення. У цьому випадку Замовник може встановити ліміт прямих витрат, але погоджується з одночасним складанням кошторисів та будівництвом, внаслідок чого сторони змушені фіксувати порядок розрахунків вартості робіт та ведуть оплату у відповідність до цього порядку.

На основі цієї нескладної класифікації ризиків та варіантів ціноутворення можна скласти матрицю 4Х4 можливих варіантів(див. рис. 4) реалізації ЕРС/М-контрактів у різних умовах поділу обов'язків Замовника та Підрядника.

Мал. 4. Матриця розподілу типових ризиків за різних схем ЕРС/М-підряду.

Наприклад, у разі фіксованої ціни контракту Замовник вважає за краще покрити всі ризики, але при цьому він повинен розуміти, що автоматично усувається від впливу на вибір рішень проекту та отримує те, що є. Такий контракт є вигідним у разі пасивного Замовника-непрофесіонала в галузі проектування, коли Підряднику поставлено жорсткі обмеженняза ціною та іншими параметрами. Інший варіант - коли сторони використовують фіксовані розцінки: Замовник може варіювати обсяги робіт, висувати свої побажання, при цьому Підрядник знімає з себе ризик термінів та остаточної ціни, залишаючи за собою якість та виробничі показники. Можливий варіант, коли ціна формується за алгоритмом «витрати плюс винагорода». У даному випадкуЗамовник бере на себе ризик ціни, оскільки в гонитві за обсягом винагороди підрядник може штучно завищити вартість проектних рішеньта відповідних кошторисів, при цьому Замовник залишає на плечах Підрядника всі інші ризики: Замовник отримує якість, терміни та продуктивність, а крім того, він може об'єктивно вторгатися у розробку проекту.

Зрештою, можливий випадок, коли Замовник, по суті, керує проектуванням, сам приймає технічні та Конструктивні рішенняа підрядник просто їх кладе на папір. Іншими словами, Замовник несе ризик ціни, термінів та продуктивності, а Підрядник – лише ризик якості робіт. Така схема найімовірніша для активного Замовника, який надалі планує експлуатацію об'єкта власними силами. Особливо це яскраво виявляється у проектах реконструкції, розширення, модернізації та технологічного переозброєння, в яких Замовник вимоги до кінцевого результату робіт визначає професійно. І всі ці форми взаємовідносин можуть бути реалізовані через ЕРС/ЕРСМ-підходи. Іншими словами, не треба думати, що ЕРС/ЕРСМ-контракт — це якась фіксована форма відносин між Замовником та Підрядником за ціною та ризиками, вони цілком можуть бути дуже гнучкими і необхідність того чи іншого формату контракту визначається вимогами експлуатації об'єкта інвестицій.

Зрозуміло, для реалізації проектів за схемою EPC/М є певні жорсткі вимоги до генпідрядників. Крім досвіду реалізації EPC/М-контрактів, підрядники зобов'язані мати суттєвий власний капітал, щоб брати на себе фінансові зобов'язання за майновими ризиками, вартість яких часто становить значну частку контрактної ціни. Для отримання гарантій учасника конкурсу, гарантій на повернення авансів, виконавчих гарантій, гарантій гарантійного періоду звичайною вимогою вважається обсяг власного капіталупідрядника, що перевищує вартість проекту у три-п'ять разів. У рамках EPC/М-контрактів зазвичай визначаються утримання за невиконання своїх зобов'язань, а генпідрядник зобов'язується забезпечити замовнику завершення проекту встановлені термінита з необхідною якістю.

Що таке ЕРС/М-холдинг

Як відомо, холдинг є сукупністю головної (материнської) компанії та підпорядкованих їй відносинами власності (дочірніх) підприємств. Холдинги не є юридичними особами, але їхня діяльність, найчастіше, сприймається ринками в контексті необмеженості в часі, тому вести розмову про холдинги завжди має сенс як про суб'єктів, що постійно діють.

Побудова будівельного ЕРС/М-холдингу здійснюється на основі процесного підходу і передбачає створення підрозділів холдингу у відповідність до базового інвестиційно-будівельного процесу (див. рис. 5).

Мал. 5. Комбінований (горизонтально-вертикальний) процесний холдинг.

Процесний підхід передбачає таку конфігурацію комбінованого будівельного холдингу, що відповідає всім чи кільком етапам реалізації інвестиційно-будівельного процесу, залежно від місії та цільових установок власників холдингу. Обсяг компаній, конфігурація вертикальних і горизонтальних угруповань залежить від місця холдингу над ринком, від займаної ніші і виду виконуваних робіт, але при цьому зберігається принцип наявності всіх учасників до виконання всього комплексу робіт від генпідрядника (ЕРС/ЕРСМ-підрядника) до девелоперів всіх видів.

У процесному холдингу окремі промислові чи фінансові компанії займають своє місце у відповідних угрупованнях на підставі місця та ролі в процесі, що гармонізує загальний холдинговий бізнес-процес та робить холдинг більш гнучким до нових видів та форм будівельного контрактингу.

У випадку, конфігурація ЕРС/М-холдингу є похідною процесного підходу у будівельному корпоративному освіті (див. рис. 6). У такому холдингу промислові активи з виробництва будівельних матеріалів та конструкцій, а також комплектації блоків та агрегатних вузлів обладнання є дочірніми підприємствами спеціальної РМ-компанії (компанії з управління постачаннями). У той же час, фінансові та інвестиційні ресурси залучаються материнською компанією холдингу, яка і є акумулятором корпоративного прибутку та гарантом повернення сторонніх інвестицій та кредитних ресурсів. Одним з явних перевагЕРС/М-холдингу є можливість участі в різних проектах як учасник будь-якого рівня.

Мал. 6. Базова структура ЕРС/М-холдингу.

Очевидною відмінністю ЕРС/М-холдингу є наявність у його структурі дочірніх компаній, які відповідають за головні напрямки реалізації ЕРС/М-підходів у будівництві, а саме проектно-інжинірингові компанії, комплектувально-логістичні компанії, здатні працювати із закордонними виробниками та постачальниками по міжнародним стандартам. І, безумовно, будівельні компанії, готові надати весь спектр послуг з організації будівельного майданчика та будівництва великих промислових об'єктів. У рамках цієї концепції під ЕРС/М-холдингом розуміється унікальна проектно-будівельна корпорація, створена для ефективної реалізації інвестиційно-будівельних проектів із превалюючим використанням ЕРС/М-підходу.

Оптимізуючи такий холдинг тільки ЕРС/М-підряд, можна сформулювати основні переваги створення ЕРС/М-холдингу.

1. Акумулювання прибутку та зростання капіталізації у головного носія ЕРС/М-бренду.

2. Можливість розвитку та накопичення ключових компетенцій у сфері реалізації ЕРС/М-контрактів у головній компанії, без необхідності забезпечувати повний функціонал реалізації в рамках однієї юридичної особи.

3. Можливість отримання банківських гарантій, залучення зовнішнього фінансування та інших інструментів, зокрема. для реалізації зовнішньоекономічних угод із єдиного фінансового центру.

4. Можливість створення індивідуальних системмотивації персоналу у кожній компанії ЕРС/М-холдингу, що відповідає за свій етап реалізації інвестиційно-будівельного проекту.

5. Можливість формування єдиного переліку побудованих об'єктів під загальним брендом, що підвищує конкурентоспроможність холдингу загалом та кожної компанії в індивідуальних контрактах та інші очевидні плюси.

Універсальний ЕРС/М-холдинг, тобто. Неспеціалізований по галузі холдинг, орієнтований на реалізацію проектів у будь-яких видах будівництва, може складатися з таких компаній.

1. Головна компанія холдингу - ЕРС/М-інтегратор: укладає контракти із Замовниками, забезпечує фінансові гарантії, страхування, підготовку та підбір персоналу проектних команд, у тому числі для дочірніх структур, науково-технічний розвиток, загальний бренд-менеджмент, PR, GR та IR-підтримку, бере участь у тендерах. Крім того, материнська компанія забезпечує оборотне фінансування, формує цінову та тарифну політику на комплексні ЕРС/М-послуги та окремі роботи, розробляє стратегію розвитку бізнесу та веде поточний аудитвиконання контрактів. Реалізація проекту здійснюється через створення команд команд проекту (див. рис. 7).

2. Генеральний підрядник будівництва (СМ-підрядник) — 100% дочірня компанія (їх може бути дещо в залежності від дивізіональної, галузевої або змішаної структури холдингу), яка забезпечує організацію робіт на будівельному майданчику від початку до кінця, включаючи всі обов'язки по будівництву ВЗІС. Несе відповідальність щодо забезпечення соціальної, логістичної та транспортної інфраструктури, за підведення мереж енергосередовища та вирішує інші аналогічні питання. Крім того, будівельний генпідрядник здійснює конкурсний підбір субпідрядних компаній, складає єдиний взаємопов'язаний графік будівництва, погоджує його із групою управління проектом у головному офісі. Генпідрядник відповідає за постачання будівельних матеріалів та конструкцій за проектом у повному обсязі, крім основного технологічного обладнання, за яке несе відповідальність спеціалізований учасник ЕРС/М-холдингу;

3. Інжиніринговий підрядник (ЕМ-підрядник) — 100%-а донька головної компанії, яка відповідає за розробку технічних завдань на проектування, проведення вишукувань та обстежень незавершеного будівництва, організацію, координацію та супровід проектних робіт, вибір ген- та субпроектувальників. Несе відповідальність за погодження графіка проектування, внесення змін та доповнень під час будівництва, погодження з наглядовими органами, експертизи та інші роботи, що включаються до технічного інжинірингу. Якщо ЕРС/М-холдинг будується на єдиній галузі, наприклад, енергетиці, нафтохімії, створення виділеного інжинірингового центру необов'язково — достатньо мати відповідний департамент у материнській компанії. Але якщо ЕРС/М-холдинг позиціонується як універсальний, краще мати універсальний центр координації проектних робіт. При цьому такий центр більше сам проектних робіт не виконує — він організує договірну роботу між корпоративними та зовнішніми проектувальниками.

Мал. 7. Схема реалізації контрактів в ЕРС/М-холдингу.

4. Спеціалізований будівельний субпідрядник - це 100% дочка материнського офісу, яка відповідає за виконання спеціалізованих робіт на всіх проектах холдингу, таких як електромонтажні роботи, сантехнічні та вентиляційні роботи, пристрій засобів зв'язку, КВП, пуско-налагоджувальних робіт. Питання, що спеціалізовані будівельні компанії часто є ключовими на завершальній стадії будівництва та наявність власного так званого «буфера» компетенцій, дозволяє органічно вирішувати подібні завдання. Зрозуміло, спеціалізовані субпідрядники працюють на контрактах із генеральними підрядникамиАле у разі недозавантаження вони мають право працювати на зовнішніх споживачів.

5. Підрядник по комплектації основним технологічним обладнанням (РМ-підрядник) - 100%-а дочка головної компанії, що відповідає за комплексний технологічний прок'юримент, що включає міжнародну логістику та вибір постачальників. Одне з найскладніших завдань такої компанії — це узгодження вартості основного технологічного обладнання для участі у конкурсних відборах. Крім того, формування бази постачальників обладнання та відстеження оновлення лінійки їхньої продукції є важливими компонентами професійної компетенції такої компанії.

6. Науково-технічний центр (НТЦ) — 100% дочка материнської компанії ЕРС/М-холдингу, яку необхідно виділяти для автономної роботи за наявності в тендерах на ЕРС/М-підряд технологічної складової. У випадках, коли Замовник проводить конкурс не лише на проектні роботи, а й на вибір кращої технології, немає сенсу підключати проектувальників до визначення переможця серед власників патентів. Зазвичай власник патенту бере участь у конкурсі у парі з постачальником основного обладнання, тому тут важливим є узгодження термінів поставки обладнання до підготовки тендерної пропозиції щодо ЄДС/М-контракту.

7. У структурі ЕРС/М-холдингу можлива наявність та інших спеціалізованих компаній, відповідальних за важлива ділянкабізнес-процесу, зокрема, якщо холдинг передбачає роботу кількох тисяч співробітників, має сенс говорити про самостійне кадрове агентство, яке поєднує свою роботу з організацією навчання кадрів у корпоративному університеті. p align="justify"> Для формування парку будівельної техніки можлива наявність власної лізингової компанії, а також компанії з оренди персоналу, для виконання разових і тимчасових робіт.

Організаційна структура управління проектом в ЕРС/М-холдингу.

Організаційна структурауправління конкретним проектом реалізації ЕРС/М-контракту в холдингу не може замикатися лише у рамках головної компанії. Безумовно, самий ефективний спосібреалізації проекту — створення взаємопроникної організаційної структури, що дозволяє не лише гнучко реагувати на конкретику кожного проекту, а й навпаки — описати та покласти стандартні бізнес-процеси та процедури між елементами оргструктури на корпоративну системуменеджменту якості. Весь цикл реалізації ЕРС/М-проекту з будівництва конкретного об'єкта має бути покладено на логічні та зрозумілі взаємини всіх учасників корпоративного бізнес-процесу з урахуванням існуючої в кожній компанії системи мотивації ефективної роботи.

Запропонована на рис. 8 базова організаційна структура реалізації ЕРС/М-контракту дозволяє створити необхідну систему регламентів та інструкцій у межах загальної системименеджменту якості навіть з урахуванням коригувань на індивідуальність проектів. При цьому в цій структурі явно відсутні важливі служби, а саме відділу контролінгу проектів (своєрідний внутрішній аудит) та служба інформаційних технологій, що об'єднує у рамках холдингу всі компанії на базі єдиної інформаційної системи управлінського облікута контролю.

Мал. 8. Організаційна структура управління проектом в ЕРС/М-холдингу.

На завершення хочеться відзначити, що в житті ЕРС/М-холдинг не обов'язково має бути виражений явно, частина функцій можуть перетинатися і доповнюватися в компаніях холдингу. Крім того, тенденція реформування будівельних холдингів стрімко демонструє саме цей напрямок розвитку, у зв'язку з чим залишається побажати менеджменту корпорацій не прогаяти час.

Тут: PR – Public relations, GR – Government relations, IR – Investor relations.

У даному контексті: СМ - Construction manager або Site manager.

У даному контексті: ЕМ - Engineering manager або Design manager.

В даному контексті: РМ - Procurement and Logistic manager.

Ворошилів Михайло Миколайович,

Директор департаменту роботи з корпоративними клієнтами

У цій статті ми розповімо, що означають дані абревіатури та що за ними стоїть.

У Росії на Наразісклалася парадоксальна ситуація із застосуванням даних абревіатур, найчастіше без розуміння, що саме за ними стоїть.

Дані абревіатури (як і FS, pre-FEED, FEED, DD в інжинірингу) виникли Росії з приходом західних підрядників. Ці компанії звикли на своїх ринках використовувати їх при контрактуванні розуміння меж відповідальності. У РФ вони, переважно, застосовуються визначення обсягів робіт. Головне при виконанні будь-якого будівельного проекту – це розподіл ризиків, і за кожним словом стоїть певний рівень відповідальності та обсяг робіт.

Життєвий цикл проекту

Інвест план / Фінансування / Бізнес-планування / Управління проектом / Інжиніринг / Закупівлі / Будівництво / Реконструкція або Ліквідація

Визначення

1. EPC(Engineering, Procurement, Construction) – Інжинірингові послуги (ТЕО, ПР, РД), Закупівлі (Проведення конкурентних закупівель, Логістика, Страхування), Будівництво (Будівництво, Пуско-налагодження)

a) Ціна. Дані договори, як правило, характеризуються фіксованою ціною (Lump Sum) з безвідкличним акредитивом та банківської гарантії. Характеризується вищою ціною виконання контракту під час виконання нестандартних проектів чи проектів, раніше не виконуваних Виконавцем. Відповідальність обмежується сумою договору чи відсотка від цього. Ціна є незмінною за умов:

(I) Незмінність ТЗ під час виконання работ.

(II) Чіткості у розумінні ТЗ та подробиці у його прописанні.

(III) Відсутність форс-мажору.

(IV) Виконання Замовником своїх зобов'язань за договором.

b) Обсяг робіт. Зазвичай Виконавець здійснює всі або один із видів робіт самостійно. Замовник здійснює наглядові та перевірочні заходи.

c) Ризики. Тут усі ризики (ВІД і ТБ, Бюджет, Графіки, Якість та ін.) бере він Виконавець. Будь-яке перевищення вартості робіт, обладнання чи матеріалів порівняно з договірною ціноюпокладається на Виконавця.

У Росії її застосовується рідко через низьку кваліфікацію Виконавців з нездатністю прогнозувати і керувати ризиками, і навіть «надто» активної роллю Замовника всіх етапах виконання робіт.

Переваги:

• принцип «одного вікна»;
• Рішення приймаються лише Виконавцем;
• Мінімальне штатний розкладу Замовника;
• Мінімальний правовий ризик;
• Підходить для добре підготовлених проектів із сильним Інженерним Виконавцем.

2. EPCM(Engineering, Procurement, Construction, Management) - Інжинірингові послуги (ТЕО, ПР, РД), Закупівлі (Проведення конкурентних закупівель, Логістика, Страхування), Будівництво (Будівництво, Пуско-налагодження), Управління Проектом.

a) Ціна. Дані договори, як правило, характеризуються оплатою на відшкодовуваній основі (reimbursable), можливо – з виплатою бонусу, пропозиції потенційними Виконавцями робляться з фіксованою сумоювинагороди і " плаваючою " ціною інших ітерацій. Характеризується нижчою ціною виконання контракту під час виконання нестандартних проектів чи проектів, раніше не виконуваних Виконавцем. Відповідальність обмежується сумою винагороди чи відсотка від нього, крім випадків, коли невиконання зобов'язань викликано його виною у формі наміру чи необережності халатної.

b) Обсяг робіт. Виконавець здійснює управління проектом від імені Замовника. Замовник здійснює повний контроль над Проектом, має право затверджувати або відхиляти субпідрядників, контролювати та перевіряти роботу підрядників та субпідрядників, пред'являти до них обґрунтовані письмові вимоги. Це не виключає можливості надання одного з послуг Виконавцем.

c) Ризики. Ризики поділяються між Замовником та Виконавцем, як правило, із превалюванням ризиків Замовника.

Заснована маса договорів у РФ полягає за цією схемою. Як правило, Замовники мають великі служби Капітального будівництва / Тендерну службу, які активно ведуть проект.

Переваги:

• Низька загальна вартість;
• Відчуття у Замовника «спокою» за проект;
• Більше контролю всіх стадіях;
• Більше розуміння, що виходить, тому що керують усіма змінами;
• Проблеми визначаються на ранніх стадіях.
• Замовник має можливість гнучко керувати фінансами.

3. PMC(Project, Management, Consultant) - Управління Проектом / Консультування.

a) Ціна. Тільки винагорода за кожною операцією, як правило, ЧЧ + витрати + винагорода.

b) Обсяг робіт. Виконавець або виконує функції Замовника з окремих ітерацій (тендер, логістика, тех. оцінка рішень та ін.) - або надає свій персонал Замовнику в команду для виконання певних ітерацій.

c) Ризики. Максимальні на Замовнику, оскільки Виконавець виконує роботи від імені та під керівництвом Замовника.

Дуже рідкісна форма договору РФ.

Переваги:

• Низька ціна;
• можливість швидкого нарощування компетенцій;
• Закриття проблемних ділянок на короткий термін.

EPC та EPCM є найпоширенішими типами договорів у будівельній галузі. Вибір типу залежить від того, який рівень ризику Замовник готовий прийняти, а також від бюджетних обмежень та наявності у Замовника ключових компетенцій.

ЕРС має тенденцію коштувати Замовнику дорожче, у зв'язку з перерозподілом ризиків проекту від Замовника до Виконавця. У середньому вартість проекту на 10% – 20% більше з використанням ЄРСМ, ніж ЄРСМ-контрактів. Це пов'язано значною мірою про те, що ризики проекту рівномірно розподілені.

Практика застосування у РФ

Визначення:

Забудовник- фізичне або юридична особа, що забезпечує на належному йому земельній ділянцібудівництво, реконструкцію, капітальний ремонтоб'єктів капітального будівництва, а також виконання інженерних пошуків, підготовку проектної документаціїдля їхнього будівництва, реконструкції, капітального ремонту.

Забудовник має право здійснювати функції Техзамовника самостійно (Замовник-Забудовник).

Якщо ж компанію залучають лише на окремий виглядробіт, наприклад, щодо контролю за будівництвом, то в РФ це буде договір на виконання функції будівельного контролю, а у міжнародній практиці PMC-контракт.

За EPC-контрактами можна сказати, що в РФ вони майже не представлені, тому що потрібен підрядник певного рівня: наприклад, за проектом будівництва Керченського мосту EPC-підрядником виступає компанія «Будгазмонтаж».

Приєднуйтесь до понад 3 тис. наших передплатників. 1 раз на місяць ми відправлятимемо на ваш email дайджест кращих матеріалів, опублікованих у нас на сайті, на сторінці в LinkedIn та Facebook.

За кордоном практика укладання EPC-контрактів поширена. Дуже популярний такий вид співробітництва і на Близькому Сході, насамперед, звісно, ​​у багатих державах. У таких країнах, як Об'єднані Арабські Емірати, Кувейт, Катар, бізнес воліє укласти великий контракт із підрядником, який побудує нове підприємство під ключ, візьме на себе всі проблеми та ризики.

Однак російські компаніїпоки мають досить скромний досвід укладання EPC-договорів, тому не дивно, що EPC-контракти як основну форму відносин із сервісними компаніями в «Газпром нафті» першою стала використовувати команда великого міжнародного проекту з розробки родовища Бадра в Іраку (Gazprom Neft Badra B.V.).

Ідея проста: на весь комплекс робіт, від інженерного проектуваннядо закупівель матеріалів та обладнання, а також безпосередньо на будівництво залучається один підрядник – отже, контролювати потрібно лише одну сервісну організацію. Враховуючи велику кількість різнопланових робіт під час будівництва об'єктів на нових родовищах, витрата власних ресурсівна синхронізацію дій підрядників навіть у елементарних питаннях, наприклад, правильному розміщенні лінії електропередач, у разі укладання договорів на кожний вид робіт стає необґрунтованою.

Крім того, за словами керуючого директора Gazprom Neft Badra B.V. Олександра Коломацького, EPC-контракти зручні і з погляду розподілу відповідальності: «За наявності лише одного підрядника відповідальність не розмивається. А якщо виникає ситуація, коли до відповідальності необхідно призвати, то розгляд справи відбувається в Міжнародному арбітражі із застосуванням цивілізованих способіввирішення юридичних спорів».

Основа для формування пакету ЕРС-контрактів - PDP та FEED-документи*, дані з яких трансформуються у контрактні технічні завдання. Невід'ємна частина пакету ЕРС-угод - контрактна стратегія, в якій реалізація кожного ЕРС-проекту віднесена на конкретні технологічні угодиіз плановими термінами реалізації. Обмовляються і Загальні вимоги, які пред'являються компетенціям потенційних ЕРС-підрядників до виконання виробничих завдань. Крім того, під час укладання EPC-контракту бажано укладання PMC-договору (Project Management Consultancy) на послуги супроводу угоди, в рамках якої відстежується узгодженість «внутрішніх» договорів контракту між собою та контролюється приймання певних робіт. Такі договори є вкрай важливими, наприклад, при постачанні складного обладнання, яке може вироблятися в будь-якій точці світу. Основа всього – відбір самого виконавця EPC-контракту. В Іраку він ускладнений ще й особливостями країни.

Гра на зниження

Адміністративна система Іраку централізована, що зумовлює жорсткий контроль держави над бізнесом у сфері природокористування. Лише для укладання контрактів вартістю до $100 млн. достатньо рішення Управляючого комітету**. Контракти, вартість яких перевищує $100 млн, виносяться на обговорення Міністерства нафти Іраку. За ще більш високої вартості договору - від $250 млн доларів - необхідне узгодження Ради міністрів на очній нараді. Наприклад, одне із контрактів Gazprom Neft Badra B.V. вимагав восьми місяців погоджень та розглядів у різних інстанціях.

Сама процедура вибору підрядника складається із двох етапів. Спочатку оцінюється готовність компанії до виконання заявлених робіт: з'ясовується, чи брала участь раніше організація в таких підрядах, чи має досвід діяльності саме в Іраку. На етапі економічного відбору розглядаються цінові пропозиції.

За словами Олександра Коломацького, в регіоні на даний момент вже склався пул EPC-підрядників, конкуренція серед яких дозволяє замовникам успішно грати на зниження - різниця між стартовою пропозицією і кінцевою вартістю контракту іноді може бути дуже велика. Наприклад, у ході конкурсу на будівництво центрального пункту збору на родовищі Бадра ціну вдалося знизити на 80%. Російських учасниківв іракських EPC-конкурсах немає – послуги росіян дорогі через те, що у свої проектні розрахунки вони закладають досить високі ризики. За оцінкою менеджерів Gazprom Neft Badra B.V., найменше ризиків «зашивають» у свої пропозиції азіатські підрядники.

Втім, конкуренція на близькосхідному ринку EPC-підрядів залежить ще й від послуг. «Коли ми шукали підрядника на буріння, то черга з компаній, прямо скажемо, не стояла – на конкурс заявилася лише пара компаній, – розповів Олександр Коломацький. - У випадку з контрактом на будівництво трубопроводу та газового заводу була гідна конкуренція серед азіатських підрядників, вимоги до питань безпеки праці у яких набагато нижчі, ніж у європейських чи російських компаній».

Керуючий директор Gazprom Neft Badra B.V. пояснив таку різницю особливістю самого проекту освоєння Бадри. По-перше, родовище віддалено від основних нафтовидобувних районів Іраку, де підрядники вже створили бази, налаштували логістику, вирішили питання забезпечення тимчасовим житлом робітників. Крім того, складність конструкції самих свердловин може призводити до розтягнення термінів виконання контракту, а працювати довше за обумовлений період за ті ж гроші готові далеко не всі.

Кадри для бадри

Окремим і вкрай важливим завданням є формування команди для супроводу EPC-контрактів, особливо в умовах міжнародного проекту. Для «Газпром нафти» – це перший зарубіжний досвідТому фахівців, прийнятих на проект з периметра компанії, в Іраку не багато. На стадії реалізації проекту комплектування штату Gazprom Neft Badra B.V. йшло переважно за рахунок рекомендацій співробітників. Зараз у процесі підбору кадрів використовуються різні ресурси: професійні міжнародні кадрові агенції, інтернет-майданчики, публікація вакансій на корпоративному порталі та корпоративних ЗМІ та розсилка пропозицій щодо дочірніх компаній «Газпром нафти».

Як з'ясувалося, професіонали-нафтовики високої функціональної кваліфікації з гарним знанням англійської мови в Росії суперечать. Найчастіше кандидати мають гарні професійні знання, але не знають мови, або, навпаки, хороші навички міжнародної комунікації не підкріплені досвідом у професії. Іракська нафтова галузь, яка мала раніше велику кількість висококваліфікованих досвідчених фахівців, через політичну нестабільність відкинута далеко назад і відчуває гострий дефіцит кадрів. Gazprom Neft Badra B.V. запустила проект із професійної підготовки місцевого, іракського персоналу для подальшої роботи на родовищі. Наразі відібрано та проходять навчання близько 100 іракців, які проживають у регіоні діяльності компанії. Як не дивно, досвід Gazprom Neft Badra B.V. показує, що й потрібних фахівців у Росії практично немає, то, наприклад, у Казахстані їх достатньо. Зараз у команді Бадри, крім росіян, працюють казахи, українці, австралійці, канадці, іракці, індійці, серби та інші - всього близько 15 національностей, тому робоча мова на проекті - англійська. Втім, HR-служби «Газпром нафти» приділяють сьогодні підготовці кадрів для міжнародних проектів особливу увагу, що має забезпечити фахівцями майбутні проекти. Для залучення та підготовки фахівців для роботи в Іраку в компанії було запущено спеціальний проект «Кадри для Бадри». Досвід роботи Gazprom Neft Badra B.V. за EPC-контрактами дозволить підвищити ефективність реалізації інших великих проектів «Газпром нафти», причому не лише у сфері розвідки та видобутку.

* FEED – англ. Front End Engineering Design – підготовка передпроектної документації, PDP – англ. Preliminary Development Plan - попередній план розробки

** До КК з розробки Бадри входять Іракська геологорозвідувальна компанія (Oil Exploration Company), яка представляє інтереси уряду Іраку, «Газпром нафту» та її партнери: корейська Kogas, малайзійська Petronas та турецька ТРАО

Ганна Данилушкина