• Звіт про корпоративну соціальну відповідальність
• Фінансовий звіт
• Стратегія розвитку Ощадбанку до 2018 року
• Котирування акцій Ощадбанку
• Кредитні рейтинги
• Калькулятор інвестора
• Поширені запитання

Додаткові матеріали

• Дочірні та залежні компанії
• Участь в асоціаціях
• Окремі фінансові показники у розрізі юрисдикцій

Реалізація стратегії

Стратегію розвитку Групи Ощадбанку до 2018 року було затверджено Наглядовою радою 11 листопада 2013 року. У 2014 році банк розробив та впровадив механізм реалізації стратегії та розпочав виконання ключових стратегічних програм. Системні перетворення, передбачені Стратегією, не втрачають своєї актуальності і в умовах, що змінилися, а деякі якісні зміни вимагають ще більш швидкої реалізації.

За підсумками 2014 року за кожним зі стратегічних напрямів розвитку банк досяг значного прогресу. Найбільш значні успіхи Ощадбанк показав у галузі інноваційного банкінгу, підвищення операційної ефективності та перехресного продажу.

З клієнтом на все життя:

«Ми будуватимемо дуже глибокі довірчі відносини з нашими клієнтами, станемо корисною, іноді непомітною та невід'ємною частиною їхнього життя. Наша мета – перевершувати очікування наших клієнтів»

Ощадбанк веде планомірну роботу з постійного поліпшення якості послуг клієнтам і розширення продуктової лінійки.

Результати щорічного опитування показали, що сприйняття клієнтами Ощадбанку значно зросло за низкою показників:

У 2014 році банк удосконалив модель роботи з усіма сегментами корпоративних клієнтів. Одним із результатів стало збільшення кількості продуктів на клієнта у всіх масових сегментах корпоративного бізнесу:

Ощадбанк приділяє велика увагапросування перехресного продажу в роздрібному сегменті. У 2014 році кількість продуктів на одного активного роздрібного клієнта зросла до 2,0.

У Ощадбанку створено одну з найбільших і найдоступніших банківських програмлояльності у Росії. За підсумками 2014 року кількість клієнтів, підключених до програми, досягла 14,2 млн. осіб. Партнерська мережа налічує понад 1000 провідних компаній.

Команда та Культура:

«Ми прагнемо того, щоб наші співробітники та корпоративна культура Ощадбанку стали одними з основних джерел нашої конкурентної переваги»

• У 2014 році Ощадбанк зайняв 3 місце серед найкращих роботодавців у Росії для студентів та випускників у рейтингу Universum Global.
• Рівень плинності персоналу в Ощадбанку 2014 року знизився на чверть, а індекс залучення підвищився з 61% до 69%.
• У 2014 році розпочав роботу Корпоративний університет Ощадбанку. Цей навчальний заклад не має аналогів у Росії серед корпоративних університетів. У 2014 році за програмами та проектами Корпоративного університету пройшли навчання 26 100 осіб.
• У рамках комунікації стратегії, місії та цінностей на всіх рівнях організації відбулися стратегічні конференції у всіх територіальних та дочірніх банках. Кожен керівник на своєму рівні взяв участь у просуванні оновлених місії та цінностей Групи. Це забезпечує однакове розуміння шляхів розвитку Ощадбанку та злагоджену роботу всієї команди.

Технологічний прорив:

«Ми завершимо технологічну модернізацію Банку і навчимося інтегрувати в наш бізнес усі сучасні технологіїта інновації»

У Стратегії розвитку 2014-2018 було визначено два ключові вектори розвитку технологій: завершення розпочатої у 2008 році модернізації та створення умов для реалізації найінноваційних рішень. У 2014 році Група Ощадбанку досягла суттєвого прогресу в усіх напрямках:

• DenizBank визнано найінноваційнішим банком світу за версією Bank Administration Institute (BAI) за якість та інноваційність внутрішніх процесів.
• Ощадбанк Онлайн був визнаний найкращим «Мобільним банком» та інтернет-банком Росії та Центральної та Східної Європи(за версією Global Finance та Synnovate).
• Число активних користувачів SMS-сервісу «Мобільний банк» зросло на 40%, Ощадбанк Онлайн на 109%.
• 1,65 млн клієнтів використовує послугу Ощадбанк Бізнес Онлайн. Щодня обробляється понад 1 млн. документів.
• На 95% завершено процес об'єднання Автоматизованих Банківських Систем (АБС) територіальних банків Ощадбанку та переходу на єдину ІТ платформу.
• Розпочалася робота щодо розвитку концепції оптимальної продуктової пропозиції для клієнта в рамках проектів з розвитку технологій Big Data.

Фінансова результативність:

«Ми підвищимо фінансову віддачу нашого бізнесу завдяки більш ефективному управлінню витратами та співвідношенням ризику та прибутковості»

• Ощадбанк досяг високих результатів і продовжує роботу над підвищенням операційної ефективності - зростання доходів суттєво перевищило зростання витрат, в результаті відношення витрат до операційних доходів знизилося до 43,4% (-2,7 в.п. до результату 2013 року).
• Впроваджено методологію використання показника рентабельності капіталу з урахуванням ризиків ( Risk Adjusted Return on Capital (RAROC) – рентабельність капіталу з урахуванням ризику RAROC). Застосування RAROC забезпечує гнучкість цінової пропозиції для клієнта щодо окремих продуктів, виходячи із співвідношення рівня ризику та сукупної прибутковості в усіх напрямках бізнесу банку з цим клієнтом.
• Впроваджено інструменти та інфраструктуру розрахунку коефіцієнтів ліквідності Базель III у дочірніх банках.

Зріла організація:

«Ми сформуємо організаційні та управлінські навички, створимо процеси, що відповідають масштабу Групи Ощадбанк та нашому рівню амбіцій»

• Досягнуто суттєвого прогресу щодо впровадження в дочірніх банках Групи ефективних системуправління ризиками.
• За підсумками 2014 року кар'єрний портал «Сбербанк Талантів» увійшов до ТОП-8 найкращих інтернет-сайтів світу в номінації «Приховані скарби» (Buried treasures). Цей портал був успішно інтегрований з внутрішньою системою SAP Recruiting і з трьома провідними інтернет-майданчиками пошуку роботи (www.hh.ru, www.superjob.ru, www.job.ru).
• У рамках підвищення рівня корпоративного управління та відповідності кращим світовим практикам у 2014 році розпочато реалізацію плану з впровадження положень нової редакціїКодексу корпоративного управління Банку Росії, створено Службу корпоративного секретаря, прийнято рішення про скорочення чисельного складу Наглядової ради з 17 до 14 осіб відповідно до стандартів кращої світової практики корпоративного управління.
• Подальший розвиток отримала система управлінської звітності (Management Information System), яка представляє менеджменту інформацію про ключові бізнес-показники банку. У рамках удосконалення системи MIS в 2014 році вдалося досягти подання інформації в розрізі за основними показниками з деталізацією аж до окремого клієнта або бізнес-одиниці. Система MIS використовується як основа для бізнес-планування та побудови мотиваційних схем на всіх рівнях менеджменту банку.

"Бухгалтерія та банки", 2013, N 9

Не секрет, що у кожному російському комерційному банку має бути стратегія розвитку. Формат її, звичайно, різний, є банки, де вона займає 2 - 3 сторінки і це влаштовує, що явно ненормально. Однак контроль за реалізацією стратегії розвитку банку - набагато рідкісніше явище в банках, оскільки йому в принципі не приділяється належна увага, тому що прямих вимог з боку Банку Росії з цього питання немає.

Контроль за реалізацією саме стратегії розвитку у багатьох російських банках не здійснюється, принаймні у сенсі складання відповідних документів та регламентарних процедур.

Можна відзначити, що такий контроль відноситься до питань стратегічного планування діяльності банку. Саме такий контроль дозволяє відповісти на запитання: чи виконується місія банку у розрізі його діяльності як кредитної організаціїз погляду досягнення цільових показників? Контрольні цифри звіту про виконання стратегії розвитку дозволяють подати картину загалом банку.

План реалізації стратегії розвитку

Доцільно у банку щорічно приймати порадою директорів план реалізації стратегії розвитку на поточний рікіз фінансовими показниками. Цей план містить стратегічні цілі розвитку банку на поточний рік. Усі підрозділи банку працюють з його виконання.

Можна навіть говорити не про доцільність, а про необхідність прийняття такого плану, оскільки він суттєво зменшує стратегічний ризик банку з погляду Банку Росії. Водночас у багатьох банках немає навіть таких нормативних документів, як "Методика оцінки стратегічного ризику" або "Політика у сфері стратегічного ризику", або вони розглядаються як чисто формальні.

Стратегічними цілями банку, досягнення яких має забезпечувати план, є:

• розвиток внутрішньої методологічної базиз питань планування та контролю діяльності банку;
• впровадження системи планування та контролю діяльності банку на якісно новому технологічному рівні.

З цією метою план має передбачати вирішення таких основних завдань:

• розробити та затвердити низку внутрішніх документів з питань стратегічного планування та контролю ходу реалізації стратегії, підготовлених з урахуванням визнаних у діловому співтоваристві сучасних підходів. При розробці цих документів як основна методологія, що застосовується з метою контролю ходу реалізації стратегії, передбачається використовувати методологію системи збалансованих показників - ССП (Balanced Scorecard);
• актуалізувати внутрішні документи з питань поточного планування та контролю у зв'язку з положеннями:

1. документів, що відображають вищезазначені підходи до розвитку системи стратегічного планування та контролю;
2. документів, що визначають нову систему оплати праці та стимулювання працівників банку;

• автоматизація на єдиній програмній платформі процедур планування та контролю, у тому числі реалізації контролю стратегії, визначених внутрішніми документами банку, буде забезпечена в рамках робіт з переведення на новий технологічний рівень процедур у сфері управління активами та пасивами.

У плані вдосконалення організаційної структуриБанк план повинен включати механізми вирішення наступних завдань:

• створення колегіальних робочих органів за участю представників дочірніх фінансових організацій, і навіть некредитних організацій для зближення методологічних підходів до вирішення низки завдань у сфері управління з тих напрямах, де це застосовно. Зокрема, до питань, що вимагають вироблення узгоджених підходів, є доцільним віднести:

1. питання фондування діяльності дочірніх фінансових організацій, у тому числі щодо залучення цими організаціями позикових коштів на ринках капіталу;
2. питання розвитку методологічної бази, у тому числі щодо оцінки кредитних, структурних ризиків банку та агрегованої оцінки ризиків;
3. питання управління персоналом;

• у зв'язку з запланованим розширенням географії присутності банку слідує:

1. створити його нові представництва у регіонах РФ та за кордоном;
2. у разі потреби створити нові підрозділи у межах внутрішньої організаційної структури банку відповідно до рішень органів управління;
3. забезпечити умови для функціонування створених структурних одиниць;

• визначення функціоналу, повноважень та відповідальності щодо нових елементів організаційної структури. Здійснити пов'язане із цим удосконалення внутрішніх документів банку.

Крім того, необхідність удосконалення організаційної структури або функціоналу складових її елементів може бути обумовлена ​​внесенням змін до законодавчих та інших правових актів, що регулюють діяльність банку, а саме:

• прийняття рішень щодо створення нових дочірніх організацій;
• реорганізації окремих структурних підрозділівбанку з метою розвитку системи управління його діяльністю.

З метою вирішення завдань удосконалення системи управління персоналом план має бути орієнтований на застосування сучасних підходів та кращої світової практики в галузі управління персоналом, продовження роботи, спрямованої на підвищення гнучкості зазначеної системи, що означає можливість її швидкої та ефективної адаптації внаслідок зміни:

• законодавчих та нормативних актів, що регулюють діяльність банку;
• кон'юнктури ринку праці;
• соціально-політичної ситуації та інших факторів.

Вирішення питань, пов'язаних з пошуком, підбором та наймом персоналу, слід здійснювати насамперед за рахунок зовнішнього найму висококваліфікованих фахівців, виходячи з кон'юнктури ринку праці. Поруч із збережеться застосування підходи до формування штату з допомогою внутрішнього підбору персоналу з урахуванням сформованого кадрового резерву. З цією метою передбачається розвиток системи адаптації нових співробітників, а також подальша реалізація програми "Управління кар'єрою співробітників".

Для підвищення рівня мотивації працівників планом має передбачатися запровадження нової системи оплати праці та мотивації працівників. У рамках діяльності, спрямованої на вдосконалення системи навчання та професійного розвитку, план повинен забезпечувати вирішення наступних завдань:

• розширення переліку освітніх заходів, спрямованих на розвиток певних особистісних якостей та управлінських навичок;
• продовження реалізації програм навчання, орієнтованих на розвиток лідерських та управлінських якостей керівників, набуття необхідних професійних знань та навичок.

З метою запровадження кращої практики у сфері управління персоналом план має забезпечити досягнення таких целей:

• розширення взаємодії в рамках міждержавних об'єднань з питань професійного розвитку персоналу та обміну досвідом, у тому числі в рамках розвитку Угоди про співпрацю між банками – членами Міжбанківського об'єднання Шанхайської організації співробітництва та Меморандуму про співпрацю між державними фінансовими інститутамирозвитку та підтримки експорту країн - членів БРІКС;
• вивчення та використання досвіду російських та іноземних інститутів розвитку шляхом організації заходів щодо обміну досвідом;
• переведення системи управління персоналом на єдину програмну платформу.

В галузі розвитку інформаційно-технологічного забезпечення діяльності банку на планований період план повинен забезпечувати:

• розвиток ІТ-послуг, необхідних бізнес-процесам банку, у частині їх складу та рівня, що визначається функціональністю, доступністю, потужністю, безпекою, безперервністю надання ІТ-послуг;
• удосконалення системи управління ІТ-діяльністю банку;
• ефективне управління фінансовими та людськими ресурсами, необхідні надання ІТ-послуг та функціонування системи управління ІТ-діяльністю.

При цьому слід зазначити, що такий план не ідентичний фінансового плану, а також бюджету банку на поточний рік План реалізації стратегії розвитку містить якісні орієнтири діяльності банку, не виключаючи і кількісні показники балансу. План реалізації стратегії розвитку відноситься до обов'язковим питаннямкорпоративного управління та є документом індикативного планування в банку.

План реалізації стратегії на поточний рік дуже тісно переплітається із питаннями бюджетування у банку. У принципі можна висловити думку, що такий план включає і багато питань бюджетування в розрізі стратегічних цілей. У той самий час план повністю відбиває всі питання бюджету банку розрізі напрямів діяльності з підрозділам.

Не можна торкнутися і те що, що індикативне планування, тобто. планування цілепокладання за ключовими показниками (індикаторами), призводить до ясного розуміння керівництвом банку тих цілей, яких потрібно досягати в короткостроковій перспективі. Таке планування дозволяє вибрати правильні та оптимальні методидосягнення поставленої мети. Необхідно розглядати також залежність або вплив індикаторів змін довкілля (законодавство, дії конкурентів, поява нових технологій, клієнтська база тощо) та внутрішнього середовища банку (персонал, організація управління, застосовувані банківські технології, ресурси тощо).

Оцінка індикаторів змін довкілля може виглядати так:

• банк цілеспрямовано нарощує клієнтську базу, залишаючись водночас орієнтованим обслуговування невеликих підприємств реального сектораекономіки;
• вважає сприятливим конкурентне середовище з погляду застосування норм законодавства;
• планомірно закуповує обладнання для підвищення надійності функціонування банку як кредитної установи;
• відзначає високу утрудненість фондування ресурсів у розвиток над ринком.

Оцінка індикаторів змін внутрішнього середовища банку може мати такий вигляд:

• банк оцінює сформований колектив як команду фахівців, здатну вирішувати всі поставлені завдання;
• удосконалює процедури корпоративного управління, вважаючи оптимальною систему управління, що склалася.

Загальна оцінка:

• індикатори довкілля нині несприятливі для банку у частині фондування ресурсів, проте накопичені ресурси банку дозволяють долати ці несприятливі моменти його розвитку;
• індикатори внутрішнього та зовнішнього середовища банку є умовами чи змінними динамічною частиною стратегії розвитку у розрізі залежності дій банку від індикаторів як варіаційної моделі розвитку бізнесу. У принципі, навіть далеко не всі великі банкитоп-100 закладають такі показники у свої стратегії розвитку, оскільки дані показники дуже часто не піддаються оцінці в силу як якісного характеру, так і несподіваної появи нових сторін явищ у суспільного життякраїни. Не можна не відзначити, що вплив індикаторів є одним із питань для самооцінки корпоративного управління у комерційних банках.

Приклад 1. План реалізації стратегії банку на ____ рік

1. Про стратегічні цілі діяльності банку

Стратегія розвитку банку передбачає зміцнення та розширення позиції банку на фінансовому ринкуза такими напрямами:

• зміцнення та розширення позицій банку на ринку фінансів мають розвиватися за напрямами відповідно до стратегії його розвитку.

Потрібно розвивати клієнтську базу. Для цього потрібно:

1. організувати оперативне, якісне, високотехнологічне розрахунково-касове обслуговуванняклієнтів, які відповідають сучасним вимогам розвитку бізнесу;
2. створити механізм, який буде залучати та ефективно розміщувати грошові коштита ресурси, що спроможні забезпечити рівновагу між такими показниками, як надійність, ліквідність та прибутковість активів;
3. створити механізм, який сприятиме швидкому пошуку та фінансуванню найбільш вигідних виробничих, торгових та інвестиційних угод та проектів. При цьому мають бути забезпечені терміновість, повернення та платність;
4. здійснювати ефективну підтримку системи оцінки та управління ризиками, комплексну систему управління, яка дотримується вимог чинного законодавствата регулятивних норм, що стосуються діяльності банку. Цим самим запобігає ризику непередбачених збитків і не страждає його репутація;

• здійснення процедур внутрішнього контролю.

Також розширення позицій банку необхідно здійснювати процедуру внутрішнього контролю. Для того, щоб досягти більш ефективного функціонування системи внутрішнього контролю, необхідно здійснювати періодичні перевірки дотримання працівниками банку нормативних актів, чинного законодавства, стандартів щодо професійної діяльності, належного рівня надійності, що відповідає характеру операцій, що проводяться в банку, та мінімізації ризиків його діяльності.

При проведенні постійного моніторингу можна швидко виявити та виправити недоліки системи внутрішнього контролю. У стратегії розвитку банку та перспектив його розвитку передбачено чіткий розподіл повноважень та відповідальності кожного його структурного підрозділу, який відповідає за проведення операцій. У випадках, коли функції підрозділів перетнуться або проведення угоди обіцяє високий ризик, слід проводити додатковий контроль, приймати колегіальне рішення і проводити юридичну оцінку операцій і операцій, що проводяться банком;

• реалізація правил внутрішнього контролю з метою протидії легалізації доходів, одержаних злочинним шляхом, та фінансуванню тероризму.

Розширення клієнтської бази за рахунок залучення нових клієнтів, діяльність яких на початковому етапі взаємодії з банком недостатньо вивчена, підвищує ризик використання механізму банку з метою легалізації (відмивання) доходів, одержаних злочинним шляхом.

При розширенні клієнтської бази та пропонованого продуктового ряду банк використовує спеціальну програму з вивчення, ідентифікації клієнта, а також моніторингу операцій, що проводяться. Впровадження автоматизованої банківської системи, що передбачає функції ідентифікації клієнта, моніторингу платежів з позиції виявлення підозрілих операційабо операцій, які підпадають під обов'язковий контроль, унеможливлює легалізацію доходів, отриманих злочинним шляхом, через розрахункові інструменти банку.

Дотримання прийнятих процедур внутрішнього контролю здійснюється співробітниками відповідних структурних підрозділів банку на всіх рівнях управління ризиками у попередньому, поточному та наступному порядку по лінії адміністративного та фінансового контролю.

2. Про стимули трудової діяльності

Забезпечення відповідності співробітників банку, що призначаються на керівні та інші посади, до яких чинними законодавчими та нормативно-правовими актами (у тому числі актами Банку Росії) пред'являються спеціальні вимоги щодо освіти, кваліфікації, стажу та інших аспектів їх біографій цим встановленим вимогам. Суворе дотримання всіма співробітниками банку незалежно від їх посад та службових функцій кодексу корпоративного управління, що містить основні положення, що стосуються ділової культури банку.

Найближчим часом метою банківської політики буде вдосконалення кадрового менеджменту з подальшим його підтримкою на рівні з метою вирішення стратегії банківського розвитку.

Головний напрямок кадрової політики складається з наступних основних моментів:

• конструювання на тривалій основі відносин з колективом, спрямування коштів та зусиль на вдосконалення особистості абсолютно кожного співробітника з подальшим його закріпленням у колективі;
• встановлення системи оплати праці, яка адекватно враховуватиме результати та витрати праці колективу;
• установки по відношенню до колективу ефективної фінансової політики, яка буде включати в себе соціальні пільгита системи нематеріального стимулювання процесу трудової діяльності;
• процесу адаптації в колективі нових співробітників, а також ефективного та своєчасного здійснення підбору персоналу;
• удосконалення колективу;
• підвищення та підтримання кваліфікації службовців та керівників;
• розвитку усередині банку комунікації;
• формування з подальшою підтримкою банківської корпоративної культури;
• оптимізації соціально-психологічної обстановки;
• створення персоналу пільг та гарантій, які передбачені законодавством РФ.

Професіоналізм у роботі банківських співробітників, заснований на дотриманні норм ділової етики та принципів корпоративної культури, є, мабуть, найголовнішою умовою розвитку банку.

3. Про компетенцію банківської ради директорів

Банківською радою директорів, як правило, провадиться загальне керівництво діяльністю. Виняток мають питання, пов'язані з виконавчими органами банку та компетенцією загальних зборівучасників.

До виняткової компетенції банківської ради директорів відповідно до статуту належать:

• створення внутрішнього ефективного банківського контролюз його подальшим функціонуванням;
• регулярний розгляд на засіданнях ради директорів банку питань організації внутрішнього контролю та заходів щодо збільшення його ефективності, а також їх обговорення з компетентними виконавчими органами;
• розгляд документації щодо здійснення системи внутрішнього контролю, яка заздалегідь готується виконавчими банківськими органами, службою внутрішнього контролю або співробітником, відповідальним за протидію відмиванню доходів, отриманих незаконним шляхом, та фінансуванню тероризму, іншими структурними банківськими підрозділами, аудиторською організацією, що здійснює аудит;
• вжиття заходів, що сприяють активному виконанню виконавчими банківськими органами зауважень та розпоряджень служби внутрішнього контролю, наглядових органів, аудиторською організацією, що здійснює аудит;
• проведення своєчасної перевірки на відповідність внутрішнього контролю умовам та масштабам банківської діяльностіпри їх зміні;
• розгляд із подальшим затвердженням положення про банківську службу внутрішнього контролю, планів здійснення перевірок банківської служби внутрішнього контролю та звітів та пропозицій щодо їх виконання;
• розгляд звітів контролера банківської діяльності на ринку цінних паперіву ролі професійного учасника;
• погодження призначення на посаду кандидатури банківського керівника служби внутрішнього контролю;
• внесення пропозицій щодо кандидатур, призначення яких на посади вимагає погодження з Банком Росії;
• рекомендації у вирішенні питань, що стосуються реорганізації банку, укладання ним угод, розподілу прибутку, участі в об'єднаннях комерційних організаційта інших пріоритетних напрямківйого діяльності;
• рекомендації щодо розміру виплачуваних компенсацій, винагород банківському ревізору або членам ревізійної комісії;
• розгляд інших питань, які не мають відношення до виключної компетенції загальних банківських зборів учасників, а також банківських виконавчих органів.

4. Про стратегію банківського розвитку

Основою досягнення стратегічних цілей, поставлених перед банком, є інституційний розвиток. Воно має забезпечувати інфраструктуру, що відповідає потребам розвитку та підтримки бізнесу клієнтів банку.

Банком вирішуються завдання створення систем управління ризиками, систем забезпечення управлінської звітністю, автоматизованого документообігу, управління персоналом та модернізації облікових систем. Як один із головних проектів банку виступає оптимізація його організаційної структури. Особливу увагу приділено системі контролю та управління ризиками, без посилення якої неможливе створення великого та сталого фінансового інституту.

Банківська діяльність складається з наступних принципів:

• перший і основний - робота, яка перебуває у межах наявних ресурсів. Забезпечується це завдяки відповідності характеру активів банку особливостям мобілізованих ним ресурсів, забезпеченню вигідної відповідності між залученими ресурсами та власними коштами, а також контролю за банківською ліквідністю;
• другий важливий принцип - це економічна спроможність, де базується банківська діяльність, вона має на увазі економічну банківську відповідальність за результати своєї діяльності. Виражається ця самостійність у вільному розпорядженні власними банківськими коштамиабо залученими ресурсами, а також у свободі вибору партнерів та клієнтів. Однак слід звернути увагу на те, що під свободою дій мається на увазі чітке дотримання вимог чинного законодавства. Наслідком економічної самостійності є економічна відповідальність. Банк покладає він ризик у результаті своїх операцій, відповідаючи всім своїм майном і коштами за своїми зобов'язаннями;
• побудова взаєморозуміння з партнерами та клієнтами на взаємовигідній основі, при цьому поєднуючи інтереси клієнта зі своїми власними коштами, є третім принципом;
• четвертим принципом банківської діяльності і те, що вона регулюється.

Сфера банківської діяльності орієнтована на всі сегменти ринку фінансового та банківського обслуговуванняу повній відповідності до ліцензії. Це забезпечує:

• зменшення можливих ризиків за рахунок наданих банківських послугта диверсифікації здійснюваних операцій;
• вдосконалення та підвищення якісного рівня банківського сервісу;
• виключення можливого погіршення ситуації для інвесторів.

• надання з боку банку якісних та комплексних фінансових послугсвоїм клієнтам;
• створення надійних гарантованих умов обслуговування операцій клієнтів;
• впровадження нових конкурентоспроможних банківських технологій;
• розроблення стабільної клієнтської бази з подальшим її розширенням за допомогою залучення до обслуговування клієнтів;
• впровадження нових товарів, і навіть збільшення спектра банківських послуг;
• подальше розширення статутного банківського фонду;
• посилення фінансового стану, а також досягнення рентабельності операцій з можливим ризиком, але не вище допустимого.

Завдяки банківського розвиткуу цих напрямах збільшиться ефективність його функціонування, розшириться сфера діяльності, виробляться механізми реагування зміни ситуації економіки, а головне - забезпечується стабільне фінансове становище.

Вищеперелічені перспективні напрямкидіяльності припускають досягнення основної мети – забезпечення подальшого зростання власних коштів, зокрема прибутку банку. Крім того, успішна робота за даними напрямками – це джерело власного розвитку та прогресу банку.

Звіт про реалізацію стратегії розвитку

Раз на півроку рада директорів затверджує звіт про реалізацію плану стратегії розвитку. Можливий і розгляд звіту у більш стислі термінинаприклад раз на квартал. Такий звіт містить опис основних операцій банку за напрямами діяльності та контрольні цифри його фінансового планування. Звіт дозволяє раді директорів отримати уявлення про поточний стан справ у банку та відповідно до тих питань, яким треба приділити увагу через недостатні зусилля з боку виконавчих органів його управління.

Звіт може будуватися за двома основними моделями:

1. тематичний підхід - блоки питань щодо основних напрямів діяльності банку. У такому разі звіт містить основні управлінські показники роботи банку та його структурних підрозділів;
2. проблемний підхід – угруповання з проблемних питань діяльності банку, які вимагають дозволу та реагування з боку його ради директорів у стратегічній перспективі.

Якщо застосовувати тематичний підхід, доцільно включення таких напрямів, як кредитування, клієнтська база, валютний контроль, операції з дорогоцінними металами, міжбанківське кредитування, вексельні операції. Інформація щодо кожного напряму повинна надавати членам ради директорів узагальнену інформацію за показниками, не заглиблюючись у непотрібні деталі. Звіт не повинен мати якийсь формальний характер, а повинен дозволяти уявити картину поточного станусправ у банку, будучи документом управлінської звітності. Можна сказати, що він є найголовнішим документом управлінської звітності банку чи інформацією управлінського обліку.

Інформація управлінського обліку - це фінансові та операційні дані про види діяльності та процеси, що здійснюються в банку, функціонування його структурних підрозділів, що випускаються ним продукти та послуги, клієнтів банку. На сьогоднішній день немає однозначного визначення управлінського обліку. Будь-яка нормативна законодавча базапо управлінського облікуВідсутнє. Іноді для простоти управлінський облік обмежують завданнями збору, агрегування (угруповання) інформації та формування управлінської звітності, тобто. формуванням інформаційного середовища для керівників та менеджерів, що приймають управлінські рішення.

Управлінська звітність у банку націлена на додаткове розкриття оперативних питань, що потребують постійного контролю з боку менеджменту банку. У більшості російських банків вона має характер ситуаційного моніторингу, а не подання звітності на постійній основі. Водночас не можна не відзначити, що низка параметрів такої звітності має обов'язковий характер, у тому числі документи служби внутрішнього контролю, відповідального співробітника ПОД/ФТ.

Важливим є питання про те, щоб рада директорів завжди мала подання у короткостроковій перспективі щодо виконання стратегічних цілей розвитку банку. Питання такому інформуванні є визначальним до виконання ним функцій контролю над діяльністю органів управління. Рада директорів завжди повинна мати вичерпне уявлення про ситуацію у банку як загалом у вигляді перспективи, так і з окремих питань розвитку. Таким чином, рада директорів завжди має уявляти, що відбувається в організації, з метою ухвалення стратегічних рішень з питань управління бізнесом банку.

Вказівка ​​Банку Росії від 30.04.2008 N 2005-У "Про оцінку економічного становищабанків" відносить до стратегічного ризику питання контролю стратегії розвитку банку з боку ради директорів. Банк Росії розглядає такий контроль у цьому випадку як обов'язковий. Сам характер питань оцінки даної вказівки говорить про певну спрямованість регулятора на підвищення відповідальності банків у справі контролю за реалізацією власних стратегій розвитку і виключає певною мірою формальний підхід до справи.

Поряд з управлінською та бухгалтерською звітністю банку звіт про реалізацію стратегії розвитку повинен містити аналіз досягнення низки підсумовуваних показників, що всебічно висвітлюють її перебіг. Такий механізм створюється на базі широко використовується в сучасній практиці стратегічного управління системи збалансованих показників (ССП), яка включає наступні елементи:

• стратегічну карту банку та стратегічні карти самостійних структурних підрозділів. Стратегічна карта візуалізує стратегію за цілями та основними напрямками діяльності, об'єднаними між собою причинно-наслідковими зв'язками;
• систему збалансованих фінансових та нефінансових ключових показниківефективності (КПЕ), що характеризують стратегічні цілі банку;
• портфель стратегічних ініціатив, необхідні реалізації стратегії;
• стратегічний бюджет банку, що є складовоюйого бюджету та включає витрати на реалізацію програм та проектів банку, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.

Інтегральним показником реалізації стратегії розвитку є конкурентоспроможність банку. Її оцінюють шляхом побудови динамічної моделі конкурентоспроможності, що відбиває динаміку інтегрального показника протягом аналізованого періоду.

Оцінка конкурентоспроможності комерційного банкувключає побудову моделі його діяльності та моделі оцінки рівня його конкурентоспроможності. Розроблена динамічна імітаційна модель оцінки рівня конкурентоспроможності КБ дозволяє визначити значення основних фінансово-економічних показників у майбутніх періодах, що характеризують ефективність фінансової діяльностібанку, проаналізувати рівень його конкурентоспроможності, змінюючи її основні складові, і навіть сприяє підвищенню ефективності управління банком.

Динамічна модель складається з набору взаємозалежних елементів, які входять у модель як змінні. Основним компонентом динамічної імітаційної моделі КБ є прибуток.

Для оцінки конкурентоспроможності КБ визначено такі показники:

• рівень конкурентоспроможності послуги;
• рівень кредитного ризику;
• індекс банківського ризику

Розроблена модель дозволяє визначити рівень конкурентоспроможності банку загальному вигляді; для більш точної оцінки необхідно запроваджувати додаткові параметри, що характеризують конкурентоспроможність банку. Отримані результати дозволять його керівництву точно виробити стратегію розвитку з урахуванням його конкурентоспроможності.

На основі розрахунку рівня конкурентоспроможності та виявлення факторів керівництво банку може визначити його конкурентні перевагита визначити перспективу розвитку бізнесу.

Подальші дослідження оцінки рівня конкурентоспроможності мають бути спрямовані, з одного боку, на розробку механізму оцінки конкурентоспроможності, який дозволить на основі наявних етапів оцінки та відповідних методів аналізу розробити управлінські рішення щодо підвищення рівня конкурентоспроможності банку, а з іншого – на розробку інформаційно-аналітичної системи оцінки конкурентоспроможності банку, дозволить зменшити втрати інформації між різними рівнями управління та сприятиме прийняттю обґрунтованих, оперативних управлінських рішень.

Приклад 2. Звіт (раз на півроку) про виконання плану реалізації стратегії розвитку банку на ______ року

Станом на__________ 20__ року активи банку становили ________ тис. рублів. Чиста позикова заборгованість досягла ________ тис. рублів. Прибуток за результатами за I півріччя 20__ року становив до ________ тис. рублів. Кошти клієнтів на 1 __ 20__ року досягли ________ тис. рублів.

Статутний капітал

У І півріччі 20__ року статутний капіталбанку не збільшувався і становив ________ рублів.

Міжбанківське кредитування

Постійними контрагентами міжбанківського кредитування є _______ банків, серед яких - провідні російські банки. Оборот по МБК у середньому щомісяця становив за підсумками першого півріччя 20__ року __________ млрд рублів. Розміщувалося на максимумі в ____ 20__ року ________ мільйонів рублів, залучення у ___ 20__ року на максимумі ________ мільйонів рублів. Активно розвиваються банкнотні операції.

Валютний контроль

Середньомісячно в I півріччі 20__ року на обслуговуванні в банку знаходилося ________ паспортів угод, перекази за кордон у доларах - у середньому щомісяця ________ мільйонів доларів, на максимумі у ________ 20__ року у сумі ________ тисяч доларів США. Перекази у євро незначні, максимально ________ євро у лютому 20__ року.

Вексельні операції

У середньому щомісяця I півріччі 20__ року банк випускав ________ своїх векселів у сумі ________ мільйонів рублів щомісяця. Операції із сторонніми векселями становили загалом щомісяця ________ мільйонів рублів. Основні емітенти врахованих векселів.

Клієнтська база

Залишки на рахунках клієнтів мають тенденцію до збільшення. Дебетові обороти за рахунками клієнтів у середньому щомісяця становили I півріччі 20__ року понад ________ млрд рублів. Клієнтська база є стабільною. Щомісяця в середньому відкривалося за ________ рахунків.

Кредитування

У середньому кредитувалося щомісяця у І півріччі 20__ року до ________ клієнтів. Позикова заборгованість становила до ________ млн рублів. Кредитуються підприємства Московського регіону.

Майбутнє – стратегічний аудит

У більш широкому плані стоїть питання, чи реалізується в принципі місія банку як кредитної організації. Для такої оцінки необхідне проведення стратегічного аудиту як оцінки всього банку з урахуванням довкілля. Стратегічний аудит відноситься до такої ж важкої оцінки, як ефективність бізнес-процесів банку.

Стандартні служби внутрішнього контролю не в змозі проводити таку оцінку через відсутність необхідної кваліфікації та управлінського досвіду. Служби внутрішнього контролю як частина внутрішнього контролю банків зазвичай оцінюють банківські операціїлише з погляду їхньої відповідності нормативним документам Банку Росії.

Ймовірно, для проведення стратегічного аудиту доцільно утворювати тимчасову робочу групу на підставі рішення ради директорів. Тимчасовий інтервал такого аудиту – один рік; затверджується звіт про результати стратегічного аудиту радою директорів. Такий звіт дозволив провести комплексну оцінку стратегічного бачення місця банку як частини банківської системи Росії.

Форма звіту як передбачуваний питання також підлягає затвердженню радою директорів банку. Ймовірно, правильним було б розробити окреме положення про стратегічний аудит у банку, і навряд чи було б розумно включати стратегічний аудит до перевірки служби внутрішнього контролю банку. Члени робочої групи повинні мати необхідний доступ до всієї внутрішньої документації банку для достовірних висновків щодо його діяльності. Час роботи такої робочої групи доцільно було визначити в діапазоні 15 - 30 календарних днів.

Слід зазначити, що у нормативні документиБанку Росії поняття стратегічного аудиту відсутнє, щойно торкаючись процедур питань реалізації стратегії розвитку банку. І найближчим часом Банк Росії не має наміру приділяти пильну увагу цьому питанню. Рекомендації у формі запитальника також відсутні з боку регулятора, рекомендації стосуються лише розробки стратегії розвитку банку та її змісту. Поки що Банк Росії націлений на розвиток бізнес-планування як частини постійного фінансового планування.

* * *

Таким чином, ми розглянули основні процедури контролю за реалізацією стратегії розвитку банку та навели практичні форми цієї процедури. Сподіваємося, що в майбутньому в банках приділятимуть більшу увагу цьому питанню, хай і з деякою часткою формальності. На жаль, підкреслимо ще раз, Банк Росії ставиться до цих проблем як малозначних.

Вказівка ​​N 2005-У щодо оцінки стратегічного ризику вимагає, щоб банк здійснював такий контроль. Однак це стосується лише стратегічного ризику, і не більше. На постійній основі регулятор не вимагає від банків здійснювати такий моніторинг, застосовуючи "важчі" критерії оцінки банків з боку наглядового блоку.

Начальник

юридичного управління

ВАТ " Міжнародний банк

фінансів та інвестицій"

Роман ПАШКОВ, начальник юридичного управління ВАТ «Міжнародний банк фінансів та інвестицій»

Не секрет, що у кожному російському комерційному банку має бути стратегія розвитку. Формат її, звичайно, різний, є банки, де вона займає 2-3 сторінки і це влаштовує, що явно ненормально. Однак контроль за реалізацією стратегії розвитку банку - набагато рідкісніше явище в банках, оскільки йому, в принципі, не приділяється належна увага, тому що прямих вимог з боку Банку Росії з цього питання немає.

Контроль за реалізацією саме стратегії розвитку у багатьох російських банках не здійснюється, принаймні у сенсі складання відповідних документів та регламентарних процедур.
Можна відзначити, що такий контроль відноситься до питань стратегічного планування діяльності банку. Саме такий контроль дозволяє відповісти на запитання: чи виконується місія банку у розрізі його діяльності як кредитної організації з погляду досягнення цільових показників? Контрольні цифри звіту про виконання стратегії розвитку дозволяють подати картину загалом банку.

План реалізації стратегії розвитку
Доцільно у банку щорічно приймати радою директорів план реалізації стратегії розвитку на поточний рік із фінансовими показниками. Цей план містить стратегічні цілі розвитку банку на поточний рік. Усі підрозділи банку працюють з його виконання.
Можна навіть говорити не про доцільність, а про необхідність ухвалення такого плану, оскільки він суттєво зменшує стратегічний ризик банку з погляду ЦБ РФ. Водночас у багатьох банках немає навіть таких нормативних документів, як «Методика оцінки стратегічного ризику» чи «Політика у сфері стратегічного ризику», або вони розглядаються як чисто формальні.
Стратегічними цілями банку, досягнення яких має забезпечувати план, є:
розвиток внутрішньої методологічної бази з питань планування та контролю діяльності банку;
впровадження системи планування та контролю діяльності банку на якісно новому технологічному рівні.
З цією метою план має передбачати вирішення таких основних завдань:
розробити та затвердити низку внутрішніх документів з питань стратегічного планування та контролю ходу реалізації стратегії, підготовлених з урахуванням визнаних у діловому співтоваристві сучасних підходів. При розробці цих документів як основна методологія, що застосовується з метою контролю ходу реалізації стратегії, передбачається використовувати методологію системи збалансованих показників – ССП (Balanced Scorecard);
актуалізувати внутрішні документи з питань поточного планування та контролю у зв'язку з положеннями:
1) документів, що відображають вищезазначені підходи до розвитку системи стратегічного планування та контролю;
2) документів, що визначають нову систему оплати праці та стимулювання працівників банку;
автоматизація на єдиній програмній платформі процедур планування та контролю, у тому числі реалізації контролю стратегії, визначених внутрішніми документами банку, буде забезпечена в рамках робіт з переведення на новий технологічний рівень процедур у сфері управління активами та пасивами.
У плані вдосконалення організаційної структури банку план має включати механізми вирішення наступних завдань:
створення колегіальних робочих органів за участю представників дочірніх фінансових організацій, а також некредитних організацій для зближення методологічних підходів до вирішення низки завдань у галузі управління за тими напрямами, де це застосовується. Зокрема, до питань, що вимагають вироблення узгоджених підходів, є доцільним віднести:
1) питання фондування діяльності дочірніх фінансових організацій, у тому числі щодо залучення цими організаціями позикових коштів на ринках капіталу;
2) питання розвитку методологічної бази, у тому числі щодо оцінки кредитних, структурних ризиків банку та агрегованої оцінки ризиків;
3) питання управління персоналом;
у зв'язку з запланованим розширенням географії присутності банку слідує:
1) створити його нові представництва в регіонах РФ та за кордоном;
2) у разі потреби створити нові підрозділи в рамках внутрішньої організаційної структури банку відповідно до рішень органів управління;
3) забезпечити умови для функціонування створених структурних одиниць;
визначення функціоналу, повноважень та відповідальності щодо нових елементів організаційної структури. Здійснити пов'язане із цим удосконалення внутрішніх документів банку.
Крім того, необхідність удосконалення організаційної структури або функціоналу складових її елементів може бути обумовлена ​​внесенням змін до законодавчих та інших правових актів, що регулюють діяльність банку, а саме:
прийняття рішень щодо створення нових дочірніх організацій;
реорганізації окремих структурних підрозділів банку з метою розвитку системи управління його діяльністю.
З метою вирішення завдань удосконалення системи управління персоналом план має бути орієнтований на застосування сучасних підходів та кращої світової практики в галузі управління персоналом, продовження роботи, спрямованої на підвищення гнучкості зазначеної системи, що означає можливість її швидкої та ефективної адаптації внаслідок зміни:
законодавчих та нормативних актів, що регулюють діяльність банку;
кон'юнктури ринку праці;
соціально-політичної ситуації та інших факторів.
Вирішення питань, пов'язаних з пошуком, підбором та наймом персоналу, слід здійснювати насамперед за рахунок зовнішнього найму висококваліфікованих фахівців, виходячи з кон'юнктури ринку праці. Поруч із збережеться застосування підходи до формування штату з допомогою внутрішнього підбору персоналу з урахуванням сформованого кадрового резерву. З цією метою передбачається розвиток системи адаптації нових співробітників, а також подальша реалізація програми «Управління кар'єрою співробітників».
Для підвищення рівня мотивації працівників планом має передбачатися запровадження нової системи оплати праці та мотивації працівників. У рамках діяльності, спрямованої на вдосконалення системи навчання та професійного розвитку, план має забезпечувати вирішення наступних завдань:
розширення переліку освітніх заходів, спрямованих на розвиток певних особистісних якостей та управлінських навичок;
продовження реалізації програм навчання, орієнтованих на розвиток лідерських та управлінських якостей керівників, набуття необхідних професійних знань та навичок.
З метою запровадження кращої практики у сфері управління персоналом план має забезпечити досягнення таких целей:
розширення взаємодії в рамках міждержавних об'єднань з питань професійного розвитку персоналу та обміну досвідом, у тому числі в рамках розвитку Угоди про співпрацю між банками – членами Міжбанківського об'єднання Шанхайської організації співробітництва та Меморандуму про співпрацю між державними фінансовими інститутами розвитку та підтримки експорту країн – членів БРІКС;
вивчення та використання досвіду російських та іноземних інститутів розвитку шляхом організації заходів щодо обміну досвідом;
переведення системи управління персоналом на єдину програмну платформу.
В галузі розвитку інформаційно-технологічного забезпечення діяльності банку на планований період план повинен забезпечувати:
розвиток ІТ-послуг, необхідних бізнес-процесам банку, у частині їх складу та рівня, що визначається функціональністю, доступністю, потужністю, безпекою, безперервністю надання ІТ-послуг;
удосконалення системи управління ІТ-діяльністю банку;
ефективне управління фінансовими та людськими ресурсами, необхідними для надання ІТ-послуг та функціонування системи управління ІТ-діяльністю.
При цьому слід зазначити, що такий план не ідентичний фінансовому плану, а також бюджету банку на поточний рік. План реалізації стратегії розвитку містить якісні орієнтири діяльності банку, не виключаючи і кількісні показники балансу. План реалізації стратегії розвитку належить до обов'язкових питань корпоративного управління та є документом індикативного планування у банку.
План реалізації стратегії на поточний рік дуже тісно переплітається із питаннями бюджетування у банку. В принципі, можна і висловити думку, що такий план включає і багато питань бюджетування в розрізі стратегічних цілей. У той самий час план повністю відбиває всі питання бюджету банку розрізі напрямів діяльності з підрозділам.
Не можна торкнутися і те що, що індикативне планування, т. е. планування мети мети за ключовими показниками (індикаторами), призводить до ясного розуміння керівництвом банку тих цілей, які потрібно досягати в короткостроковій перспективі. Таке планування дозволяє вибрати правильні та оптимальні методи досягнення поставленої мети. Необхідно розглядати також залежність або вплив індикаторів змін зовнішнього середовища (законодавство, дії конкурентів, поява нових технологій, клієнтська база тощо) та внутрішнього середовища банку (персонал, організація управління, банківські технології, ресурси тощо).
Оцінка індикаторів змін довкілля може виглядати так:
банк цілеспрямовано нарощує клієнтську базу, залишаючись водночас орієнтованим обслуговування невеликих підприємств реального сектора економіки;
вважає сприятливим конкурентне середовище з погляду застосування норм законодавства;
планомірно закуповує обладнання підвищення надійності функціонування банку як кредитної установи;
відзначає високу утрудненість фондування ресурсів у розвиток над ринком.
Оцінка індикаторів змін внутрішнього середовища банку може мати такий вигляд:
банк оцінює сформований колектив як команду фахівців, здатну вирішувати всі поставлені завдання;
удосконалює процедури корпоративного управління, вважаючи оптимальною систему управління, що склалася.
Загальна оцінка:
індикатори довкілля нині несприятливі для банку у частині фондування ресурсів, проте накопичені ресурси банку дозволяють долати ці несприятливі моменти його розвитку;
індикатори внутрішнього та зовнішнього середовища банку є умовами або змінними динамічною частиною стратегії розвитку у розрізі залежності дій банку від індикаторів як варіаційна модель розвитку бізнесу. У принципі, навіть далеко не всі великі банки топ-100 закладають такі показники у свої стратегії розвитку, оскільки дані показники дуже часто не оцінюються як якісного характеру, так і несподіваної появи нових сторін явищ у суспільному житті країни. Не можна не відзначити, що вплив індикаторів є одним із питань для самооцінки корпоративного управління у комерційних банках.

приклад
План реалізації стратегії банку на рік
1. Про стратегічні цілі діяльності банку
Стратегія розвитку банку передбачає зміцнення та розширення позиції банку на фінансовому ринку за такими напрямками:
зміцнення та розширення позицій банку на ринку фінансів мають розвиватися за напрямами відповідно до стратегії його розвитку.
Потрібно розвивати клієнтську базу. Для цього потрібно:
1) організувати оперативне, якісне, високотехнологічне розрахунково-касове обслуговування клієнтів, яке відповідає сучасним вимогам розвитку бізнесу;
2) створити механізм, який залучатиме та ефективно розміщуватиме кошти та ресурси, який спроможний забезпечити рівновагу між такими показниками, як надійність, ліквідність та прибутковість активів;
3) створити механізм, який сприятиме швидкому пошуку та фінансуванню найбільш вигідних виробничих, торгових та інвестиційних угод та проектів. При цьому мають бути забезпечені терміновість, повернення та платність;
4) здійснювати ефективну підтримку системи оцінки та управління ризиками, комплексну систему управління, яка дотримується вимог чинного законодавства та регулятивних норм щодо діяльності банку. Цим самим запобігає ризику непередбачених збитків і не страждає його репутація;
здійснення процедур внутрішнього контролю.
Також розширення позицій банку необхідно здійснювати процедуру внутрішнього контролю. Для того, щоб досягти більш ефективного функціонування системи внутрішнього контролю, необхідно здійснювати періодичні перевірки дотримання працівниками банку нормативних актів, чинного законодавства, стандартів щодо професійної діяльності, належного рівня надійності, що відповідає характеру операцій, що проводяться в банку, та мінімізації ризиків його діяльності.
При проведенні постійного моніторингу можна швидко виявити та виправити недоліки системи внутрішнього контролю. У стратегії розвитку банку та перспектив його розвитку передбачено чіткий розподіл повноважень та відповідальності кожного його структурного підрозділу, який відповідає за проведення операцій. У випадках, коли функції підрозділів перетнуться або проведення угоди обіцяє високий ризик, слід проводити додатковий контроль, приймати колегіальне рішення і проводити юридичну оцінку операцій і операцій, що проводяться банком;
реалізація правил внутрішнього контролю з метою протидії легалізації доходів, одержаних злочинним шляхом, та фінансуванню тероризму.
Розширення клієнтської бази за рахунок залучення нових клієнтів, діяльність яких на початковому етапі взаємодії з банком недостатньо вивчена, підвищує ризик використання механізму банку з метою легалізації (відмивання) доходів, одержаних злочинним шляхом.
При розширенні клієнтської бази та пропонованого продуктового ряду банк використовує спеціальну програму з вивчення, ідентифікації клієнта, а також моніторингу операцій, що проводяться. Впровадження автоматизованої банківської системи, що передбачає функції ідентифікації клієнта, моніторингу платежів з позиції виявлення підозрілих операцій або операцій, які підпадають під обов'язковий контроль, унеможливлює легалізацію доходів, отриманих злочинним шляхом, через розрахункові інструменти банку.
Дотримання прийнятих процедур внутрішнього контролю здійснюється співробітниками відповідних структурних підрозділів банку на всіх рівнях управління ризиками у попередньому, поточному та наступному порядку по лінії адміністративного та фінансового контролю.
2. Про стимули трудової діяльності
Забезпечення відповідності співробітників банку, що призначаються на керівні та інші посади, до яких чинними законодавчими та нормативно-правовими актами (у тому числі актами Банку Росії) пред'являються спеціальні вимоги щодо освіти, кваліфікації, стажу та інших аспектів їх біографій цим встановленим вимогам. Суворе дотримання всіма співробітниками банку незалежно від їх посад та службових функцій кодексу корпоративного управління, що містить основні положення, що стосуються ділової культури банку.
Найближчим часом метою банківської політики буде вдосконалення кадрового менеджменту з подальшим його підтримкою на рівні з метою вирішення стратегії банківського розвитку.
Головний напрямок кадрової політики складається з наступних основних моментів:
конструювання на тривалій основі відносин з колективом, спрямування коштів та зусиль на вдосконалення особистості абсолютно кожного співробітника з подальшим його закріпленням у колективі;
встановлення системи оплати праці, яка адекватно враховуватиме результати та витрати праці колективу;
установки по відношенню до колективу ефективної фінансової політики, яка включатиме соціальні пільги та системи нематеріального стимулювання процесу трудової діяльності;
процесу адаптації в колективі нових співробітників, а також ефективне та своєчасне здійснення підбору персоналу;
удосконалення колективу;
підвищення та підтримання кваліфікації службовців та керівників;
розвитку усередині банку комунікації;
формування з подальшою підтримкою банківської корпоративної культури;
оптимізації соціально-психологічної обстановки;
створення персоналу пільг та гарантій, які передбачені законодавством РФ.
Професіоналізм у роботі банківських співробітників, заснований на дотриманні норм ділової етики та принципів корпоративної культури, є, мабуть, найголовнішою умовою розвитку банку.
3. Про компетенцію банківської ради директорів
Банківською радою директорів, як правило, провадиться загальне керівництво діяльністю. Виняток мають питання, пов'язані з виконавчими органами банку та компетенцією загальних зборів учасників.
До виняткової компетенції банківської ради директорів відповідно до статуту належать:
створення внутрішнього ефективного банківського контролю з його подальшим функціонуванням;
регулярний розгляд на засіданнях ради директорів банку питань організації внутрішнього контролю та заходів щодо збільшення його ефективності, а також їх обговорення з компетентними виконавчими органами;
розгляд документації щодо здійснення системи внутрішнього контролю, яка заздалегідь готується виконавчими банківськими органами, службою внутрішнього контролю або співробітником, відповідальним за протидію відмиванню доходів, отриманих незаконним шляхом, та фінансування тероризму, іншими структурними банківськими підрозділами, аудиторською організацією, що здійснює аудит;
вжиття заходів, що сприяють активному виконанню виконавчими банківськими органами зауважень та розпоряджень служби внутрішнього контролю, наглядових органів, аудиторською організацією, що здійснює аудит;
проведення своєчасної перевірки на відповідність внутрішнього контролю умовам та масштабам банківської діяльності при їх зміні;
розгляд із подальшим затвердженням положення про банківську службу внутрішнього контролю, планів здійснення перевірок банківської служби внутрішнього контролю та звітів та пропозицій щодо їх виконання;
розгляд звітів контролера банківської діяльності над ринком цінних паперів у ролі професійного учасника;
погодження призначення на посаду кандидатури банківського керівника служби внутрішнього контролю;
внесення пропозицій щодо кандидатур, призначення яких на посади вимагає погодження з Банком Росії;
рекомендації щодо вирішення питань, що стосуються реорганізації банку, укладання ним угод, розподілу прибутку, участі в об'єднаннях комерційних організацій та інших пріоритетних напрямів його діяльності;
рекомендації щодо розміру виплачуваних компенсацій винагород банківському ревізору або членам ревізійної комісії;
розгляд інших питань, що не мають відношення до виключної компетенції загальних банківських зборів учасників, а також банківських виконавчих органів.
4. Про стратегію банківського розвитку
Основою досягнення стратегічних цілей, поставлених перед банком, є інституційний розвиток. Воно має забезпечувати інфраструктуру, що відповідає потребам розвитку та підтримки бізнесу клієнтів банку.
Банком вирішуються завдання створення систем управління ризиками, систем забезпечення управлінської звітністю, автоматизованого документообігу, управління персоналом та модернізації облікових систем. Як один із головних проектів банку виступає оптимізація його організаційної структури. Особливу увагу приділено системі контролю та управління ризиками, без посилення якої неможливе створення великого та сталого фінансового інституту.
Банківська діяльність складається з наступних принципів:
перший і основний - робота, яка перебуває у межах наявних ресурсів. Забезпечується це завдяки відповідності характеру активів банку особливостям мобілізованих ним ресурсів, забезпеченню вигідної відповідності між залученими ресурсами та власними коштами, а також контролю за банківською ліквідністю;
другий важливий принцип – це економічна спроможність, де базується банківська діяльність, вона передбачає економічну банківську відповідальність за результати своєї діяльності. Виражається ця самостійність у вільному розпорядженні власними банківськими коштами чи залученими ресурсами, і навіть свободі вибору партнерів і клієнтів. Однак слід звернути увагу на те, що під свободою дій мається на увазі чітке дотримання вимог чинного законодавства. Наслідком економічної самостійності є економічна відповідальність. Банк покладає він ризик у результаті своїх операцій, відповідаючи всім своїм майном і коштами за своїми зобов'язаннями;
побудова взаєморозуміння з партнерами та клієнтами на взаємовигідній основі, при цьому поєднуючи інтереси клієнта зі своїми власними коштами, є третім принципом;
четвертим принципом банківської діяльності і те, що вона регулюється.
Сфера банківської діяльності орієнтована на всі сегменти ринку фінансового та банківського обслуговування у повній відповідності до ліцензії. Це забезпечує:
зменшення можливих ризиків за рахунок банківських послуг та диверсифікації здійснюваних операцій;
вдосконалення та підвищення якісного рівня банківського сервісу;
виключення можливого погіршення ситуації для інвесторів.
Головними банківськими цілями прийнято вважати:
надання з боку банку якісних та комплексних фінансових послуг своїм клієнтам;
створення надійних гарантованих умов обслуговування операцій клієнтів;
запровадження нових конкурентоспроможних банківських технологій;
розроблення стабільної клієнтської бази з подальшим її розширенням за допомогою залучення до обслуговування клієнтів;
впровадження нових товарів, і навіть збільшення спектра банківських послуг;
подальше розширення статутного банківського фонду;
посилення фінансового становища, і навіть досягнення рентабельності проведених операцій із можливим ризиком, але з вище допустимого.
Завдяки банківському розвитку в цих напрямках збільшиться ефективність його функціонування, розшириться сфера діяльності, виробляться механізми реагування на зміни ситуації в економіці, а головне - забезпечується стабільне фінансове становище.
Вищеперелічені перспективні напрями діяльності припускають досягнення основної мети – забезпечення подальшого зростання власні кошти, зокрема прибутку банку. Крім того, успішна робота за цими напрямками – це джерело власного розвитку та прогресу банку.

Звіт про реалізацію стратегії розвитку
Раз на півроку рада директорів затверджує звіт про реалізацію плану стратегії розвитку. Можливий розгляд звіту в більш короткі терміни, наприклад раз на квартал. Такий звіт містить опис основних операцій банку за напрямами діяльності та контрольні цифри його фінансового планування. Звіт дозволяє раді директорів отримати уявлення про поточний стан справ у банку та відповідно до тих питань, яким треба приділити увагу через недостатні зусилля з боку виконавчих органів його управління.
Звіт може будуватися за двома основними моделями:
1) тематичний підхід – блоки питань щодо основних напрямів діяльності банку. У такому разі звіт містить основні управлінські показники роботи банку та його структурних підрозділів;
2) проблемний підхід - угруповання з проблемних питань діяльності банку, які потребують дозволу та реагування з боку його ради директорів у стратегічній перспективі.
Якщо застосовувати тематичний підхід, то доцільно включення таких напрямів, як кредитування, клієнтська база, валютний контроль, операції з дорогоцінними металами, міжбанківське кредитування, вексельні операції. Інформація щодо кожного напряму повинна надавати членам ради директорів узагальнену інформацію за показниками, не заглиблюючись у непотрібні деталі. Звіт не повинен мати певний формальний характер, а повинен дозволяти подати картину поточного стану справ у банку, будучи документом управлінської звітності. Можна сказати, що він є найголовнішим документом управлінської звітності банку чи інформацією управлінського обліку.
Інформація управлінського обліку – це фінансові та операційні дані про види діяльності та процеси, що здійснюються в банку, функціонування його структурних підрозділів, що випускаються ним продукти та послуги, клієнтів банку. На сьогоднішній день немає однозначного визначення управлінського обліку. Якоїсь нормативної законодавчої бази з управлінського обліку відсутня. Іноді для простоти управлінський облік обмежують лише завданнями збору, агрегування (угруповання) інформації та формування управлінської звітності, тобто формуванням інформаційного середовища для керівників та менеджерів, які приймають управлінські рішення.
Управлінська звітність у банку націлена на додаткове розкриття оперативних питань, що потребують постійного контролю з боку менеджменту банку. У більшості російських банків вона має характер ситуаційного моніторингу, а не подання звітності на постійній основі. У той же час не можна не відзначити, що низка параметрів такої звітності має обов'язковий характер, у тому числі документи служби внутрішнього контролю, відповідального співробітника ПОД/ФТ.
Важливим є питання про те, щоб рада директорів завжди мала подання у короткостроковій перспективі щодо виконання стратегічних цілей розвитку банку. Питання такому інформуванні є визначальним до виконання ним функцій контролю над діяльністю органів управління. Рада директорів завжди повинна мати вичерпне уявлення про ситуацію у банку як загалом у вигляді перспективи, так і з окремих питань розвитку. Таким чином, рада директорів завжди має уявляти, що відбувається в організації, з метою ухвалення стратегічних рішень з питань управління бізнесом банку.
Вказівка ​​ЦБ РФ від 30.04.08 № 2005-У "Про оцінку економічного становища банків" відносить до стратегічного ризику питання контролю стратегії розвитку банку з боку ради директорів. Банк Росії розглядає такий контроль у разі як обов'язковий. Сам характер питань оцінки цієї вказівки свідчить про певної спрямованості регулятора підвищення відповідальності банків справі контролю над реалізацією своїх стратегій розвитку та виключає певною мірою формальний підхід до справи.
Поряд з управлінською та бухгалтерською звітністю банку звіт про реалізацію стратегії розвитку повинен містити аналіз досягнення низки підсумовуваних показників, що всебічно висвітлюють її перебіг. Такий механізм створюється на базі широко використовується в сучасній практиці стратегічного управління системи збалансованих показників (ССП), яка включає наступні елементи:
стратегічну карту банку та стратегічні карти самостійних структурних підрозділів. Стратегічна карта візуалізує стратегію за цілями та основними напрямками діяльності, об'єднаними між собою причинно-наслідковими зв'язками;
систему збалансованих фінансових та нефінансових ключових показників ефективності (КПЕ), що характеризують стратегічні цілі банку;
портфель стратегічних ініціатив, необхідні реалізації стратегії;
стратегічний бюджет банку, що є складовою його бюджету та включає витрати на реалізацію програм та проектів банку, спрямованих на досягнення стратегічних цілей.
Інтегральним показником реалізації стратегії розвитку є конкурентоспроможність банку. Її оцінюють шляхом побудови динамічної моделі конкурентоспроможності, що відбиває динаміку інтегрального показника протягом аналізованого періоду.
Оцінка конкурентоспроможності комерційного банку включає у собі побудова моделі своєї діяльності та моделі оцінки рівня його конкурентоспроможності. Розроблена динамічна імітаційна модель оцінки рівня конкурентоспроможності КБ дозволяє визначити значення основних фінансово-економічних показників у майбутніх періодах, що характеризують ефективність фінансової діяльності банку, проаналізувати рівень його конкурентоспроможності, змінюючи її основні складові, а також сприяє підвищенню ефективності управління банком.
Динамічна модель складається з набору взаємозалежних елементів, які входять у модель як змінні. Основним компонентом динамічної імітаційної моделі КБ є прибуток.
Для оцінки конкурентоспроможності КБ визначено такі показники:
рівень конкурентоспроможності послуги;
рівень кредитного ризику;
індекс банківського ризику
Розроблена модель дозволяє визначити рівень конкурентоспроможності банку у загальному вигляді; для більш точної оцінки необхідно запроваджувати додаткові параметри, що характеризують конкурентоспроможність банку. Отримані результати дозволять його керівництву точно виробити стратегію розвитку з урахуванням його конкурентоспроможності.
На основі розрахунку рівня конкурентоспроможності та виявлення факторів керівництво банку може визначити його конкурентні переваги та визначити перспективу розвитку бізнесу.
Подальші дослідження оцінки рівня конкурентоспроможності мають бути спрямовані, з одного боку, на розробку механізму оцінки конкурентоспроможності, який дозволить на основі наявних етапів оцінки та відповідних методів аналізу розробити управлінські рішення щодо підвищення рівня конкурентоспроможності банку, а з іншого – на розробку інформаційно-аналітичної системи оцінки конкурентоспроможності банку, дозволить зменшити втрати інформації між різними рівнями управління та сприятиме прийняттю обґрунтованих, оперативних управлінських рішень.

приклад

Звіт (раз на півроку) про виконання плану реалізації стратегії розвитку банку на __ року
Станом на ___ _____ 20___ року активи банку становили ___ тис. рублів. Чиста позикова заборгованість досягла ___ тис. рублів. Прибуток за результатами за перше півріччя 20__ року становив до __ тис. рублів. Кошти клієнтів на 01 __ 20__ року досягли ___ тис. рублів.

Статутний капітал
У 1-му півріччі 20___ року статутний капітал банку не збільшувався і становив ______ рублів.

Міжбанківське кредитування
Постійними контрагентами міжбанківського кредитування є ___ банків, серед яких – провідні російські банки. Оборот по МБК у середньому щомісяця становив за підсумками першого півріччя 20____ року ____ млрд рублів. Розміщувалося на максимумі в ____ 20___ року ___ мільйонів рублів, залучення в ___ 20___ року на максимумі ____ мільйонів рублів. Активно розвиваються банкнотні операції.

Валютний контроль
Середньомісячно у першому півріччі 20___ року на обслуговуванні в банку перебувало ____ паспортів угод, перекази за кордон у доларах – у середньому щомісяця ___ мільйонів доларів, на максимумі у ____ 20___ року у сумі ____ тисяч доларів США. Перекази у євро незначні, максимально ____ євро у лютому 20____ року.

Вексельні операції
У середньому щомісяця у 1-му півріччі 20___ року банк випускав ____ своїх векселів у сумі ____ мільйонів рублів щомісяця. Операції із сторонніми векселями становили загалом щомісяця ____ мільйонів рублів. Основні емітенти врахованих векселів _____.

Клієнтська база
Залишки на рахунках клієнтів мають тенденцію до збільшення. Дебетові обороти за рахунками клієнтів у середньому щомісяця становили в 1-му півріччі 20__ року понад ____ млрд рублів. Клієнтська база є стабільною. Щомісяця в середньому відкривалося за ___ рахунків.

Кредитування
У середньому кредитувалося щомісяця у 1-му півріччі 20___ року до ___ клієнтів. Позикова заборгованість становила до ___ млн рублів. Кредитуються підприємства Московського регіону.

Майбутнє – стратегічний аудит
У більш широкому плані стоїть питання, чи реалізується в принципі місія банку як кредитної організації. Для такої оцінки необхідне проведення стратегічного аудиту як оцінки всього банку з урахуванням довкілля. Стратегічний аудит відноситься до такої ж важкої оцінки, як ефективність бізнес-процесів банку.
Стандартні служби внутрішнього контролю не в змозі проводити таку оцінку через відсутність необхідної кваліфікації та управлінського досвіду. Служби внутрішнього контролю як частину внутрішнього контролю банків зазвичай оцінюють банківські операції лише з погляду їхньої відповідності нормативним документам Банку Росії.
Ймовірно, для проведення стратегічного аудиту доцільно утворювати тимчасову робочу групу на підставі рішення ради директорів. Тимчасовий інтервал такого аудиту – один рік; затверджується звіт про результати стратегічного аудиту радою директорів. Такий звіт дозволив провести комплексну оцінку стратегічного бачення місця банку як частини банківської системи Росії.
Форма звіту як передбачуваний питання також підлягає затвердженню радою директорів банку. Ймовірно, правильним було б розробити окреме положення про стратегічний аудит у банку і навряд чи було б розумно включати стратегічний аудит до перевірки служби внутрішнього контролю банку. Члени робочої групи повинні мати необхідний доступ до всієї внутрішньої документації банку для достовірних висновків щодо його діяльності. Час роботи такої робочої групи доцільно було визначити в діапазоні 15-30 календарних днів.
Слід зазначити, що у нормативних документах ЦБ РФ поняття стратегічного аудиту відсутня, щойно торкаючись процедур питань реалізації стратегії розвитку банку. І найближчим часом Банк Росії не має наміру приділяти пильну увагу цьому питанню. Рекомендації у формі запитальника також відсутні з боку регулятора, рекомендації стосуються лише розробки стратегії розвитку банку та її змісту. Поки що ЦБ РФ націлений на розвиток бізнес-планування як частини постійного фінансового планування.

***
Таким чином, ми розглянули основні процедури контролю за реалізацією стратегії розвитку банку та навели практичні форми цієї процедури. Сподіваємося, що в майбутньому в банках приділятимуть більшу увагу цьому питанню, хай і з деякою часткою формальності. На жаль, підкреслимо ще раз, Банк Росії ставиться до цих проблем як малозначних.
Вказівка ​​№ 2005-У щодо оцінки стратегічного ризику вимагає, щоб банк здійснював такий контроль. Однак це стосується лише стратегічного ризику, і не більше. На постійній основі регулятор не вимагає від банків здійснювати такий моніторинг, застосовуючи «важчі» критерії оцінки банків з боку наглядового блоку.

Основний принцип нашої стратегії – високий рівень інтеграції корпоративного та роздрібного бізнесу. Міцно закріпивши своє місце на ринку як універсальний банк, ми продовжуємо динамічно розвиватись.

Дмитро Орлов
Голова Ради директорів

Стратегія банку «Відродження» ґрунтується на розвитку за ключовими напрямками, пов'язаними з потребами корпоративного та роздрібного секторів російської економіки, та забезпечення довготривалого зростання вартості бізнесу на користь своїх акціонерів.

Основним пріоритетом банку є надання комплексного обслуговуванняюридичним та фізичним особам, покращення якості сервісу з метою посилення конкурентоспроможності та розвитку бренду. Банк органічно поєднує інвестиції у розширення бізнесу з політикою оптимізації витрат для підвищення ефективності та забезпечення високої прибутковості операцій.

Корпоративний бізнес є ключовим напрямком розвитку банку "Відродження". У корпоративному бізнесі банк орієнтується на розвиток довгострокової співпраці з клієнтами за збереження оптимального балансуризиків. Збільшення клієнтської бази здійснюється за рахунок залучення клієнтів малого та середнього бізнесу, індивідуальної роботи з великими клієнтами, акцентування уваги на клієнтах банку, мережа філій яких збігається з регіональною присутністю відділень банку.

Ключовий факторуспіху полягає у комплексному підході до обслуговування кожного корпоративного клієнта та його співробітників, підвищенні якості сервісу, відмінних підходах у роботі з різними клієнтськими сегментами. Банк вибудовує відносини з клієнтом, виходячи з його потреб та пропонуючи не окрему послугу, а необхідний набір товарів для кожного клієнта.

Роздрібний сегмент є другим ключовим напрямом розвитку бізнесу як у найближчі роки, так і у віддаленій перспективі.

Основними продуктовими напрямками роздрібного сегмента є:

• Вклади;
• Споживче та іпотечне кредитування;
• Операції з банківськими картками, зокрема кредитування з їхньої основі;
• Платіжний та касовий сервіс для приватних осіб, у тому числі за допомогою дистанційного банківського обслуговування.

При цьому слід зазначити, що банк розглядає вклади населення як найважливіше джерело фондування. кредитних операційта як фактор, що стабілізує діяльність банку, навіть під час значних змін ринкових умов.

До основних технологічних завдань, потребують рішення реалізації стратегії банку, относятся:

• Оптимізація внутрішніх бізнес-процесів для забезпечення фінансової стійкостібанку за рахунок підвищення ефективності його бізнес-моделі, високих стандартів якості здійснення операцій та консервативної політики ризиків;
• Формування сучасної інфраструктури обслуговування, надання на її основі якісних банківських послуг та забезпечення високого рівня інформаційної безпекидля клієнтів;
• Підвищення якості клієнтського обслуговування на основі використання передових інформаційних та телекомунікаційних технологій;
• Підвищення якості та оперативності взаємодії з органами державної влади, а також іншими організаціями;
• Підвищення кваліфікації персоналу в галузі інформаційних та телекомунікаційних технологій;
• Протидія використанню інформаційних та телекомунікаційних технологій, що загрожують діяльності банку.

З урахуванням географічної диверсифікації свого бізнесу банк дотримується стратегії. регіонального розвитку, заснованої на розширенні присутності у тих регіонах, де вже розташовані філії банку. Збільшення інфраструктури продажів на основі офісів та пристроїв самообслуговування у поєднанні з інтернет- та мобільним банкомпланується здійснювати з метою довгострокового та збалансованого зростання всіх напрямків бізнесу та відповідно до потреб ринку у кожному конкретному регіоні.

Стратегія маркетингу банку «Відродження» нерозривно пов'язана з бізнес-завданнями банку та спрямована на зростання конкурентоспроможності продуктів та підвищення лояльності та задоволеності клієнтів шляхом:

• розвитку каналів продажів (у тому числі філійної мережі);
• Створення та підтримки продуктів, що повніше відповідають запитам клієнтів, ніж продукти конкурентів;
• Забезпечення найвищих стандартів обслуговування клієнтів;
• Розвиток бренду банку.

Стратегія банку передбачає безперервний розвиток системи корпоративного управління відповідно до кращої світової практики та інтересів акціонерів. Банк прагне підвищення ефективності роботи Ради Директорів, у тому числі через застосування процедур самооцінки та оптимізацію процесів взаємодії з виконавчим менеджментом. Участь Ради Директорів у поточної діяльностіБанк розширюється за рахунок вдосконалення процедур контролю виконання його рішень оперативним керівництвом банку.

Наша стратегія у дії

Практичні кроки щодо реалізації стратегії

Практичні кроки щодо реалізації стратегії банку «Відродження» поділяються за основними напрямками діяльності банку (корпоративному та роздрібному бізнесам) та спрямовані на реалізацію збалансованої кредитної та ресурсної політики, надійне керуванняризиками та зростання ефективності проведення операцій.

Щодо розвитку корпоративного бізнесу банк має намір:

• Підвищувати ефективність взаємодії з клієнтською базою за рахунок роботи з максимальною кількістю підприємств у регіонах присутності банку,
• Розвивати продажі в сегменті середнього та малого бізнесу,
• Диверсифікувати клієнтську базу для зниження ризиків, пов'язаних із відходом великих клієнтів, насамперед за рахунок роботи із залучення на обслуговування підприємств малого та середнього бізнесу,
• Підсилити роботу щодо утримання клієнтів,
• Розвивати крос-продаж,
• Розробляти нові продукти, виходячи з потреб клієнтів,
• Залучати нових клієнтів,
• Збільшувати кількість зарплатних проектів з метою розширення клієнтської бази власників банківських карток,
• Розвивати еквайрингову мережу.

У роздрібному сегменті бізнесу банк ставить собі стратегічну завдання зберегти позиції в TOП-15 російських банків за обсягом залучених коштів населення. Частка коштів населення у балансі банку «Відродження» підтримуватиметься на рівні щонайменше 40%.

Долю банку на ринку вкладів планується збільшити до 1%. При цьому рівень прибутковості вкладів вибудовуватиметься виходячи з ринку та пропозицій основних банків-конкурентів, а також внутрішніх потреб банку в ресурсах.

Банк «Відродження» планує постійно покращувати споживчі властивості депозитів та супутнього сервісу, орієнтуючись зміну попиту з боку споживачів та інших ринкових умов.

Формування роздрібного кредитного портфеля банку планується здійснювати за рахунок видачі кредитів вже існуючим клієнтам із підтвердженою кредитною або платіжною історією, а також фізичним особам, які працюють на підприємствах – клієнтах банку із зарплатних проектів.

При цьому банк «Відродження», як і раніше, розвиватиме інфраструктуру обслуговування банківських карток як основу для залучення клієнтів на зарплатні проектиз наступним активним крос-продажем їм усієї лінійки продуктів та послуг для приватних клієнтів.

Стратегічною метою банку «Відродження» є розвиток інформаційних та телекомунікаційних технологій для підвищення конкурентоспроможності, зниження собівартості та трудомісткості банківських технологічних процесів, підвищення ефективності системи управління банку

Для досягнення цих цілей банк планує:

• Розвивати послуги, що надаються за допомогою багатоканального дистанційного банківського обслуговування (МДБО) для управління рахунками та активами клієнтів;
• Постійно оптимізувати та підвищувати мобільність інформаційної інфраструктури за рахунок централізації та віртуалізації обчислювальних ресурсів, інтеграції інформаційних систем та уніфікації банківських технологічних процесів;
• Розвивати систему моніторингу банківських технологічних процесів;
• Розвивати системи прийняття рішень за рахунок централізації звітності, системи оцінки та управління ризиками.

У рамках розвитку стратегії регіонального розвитку банк планує посилювати свої позиції у таких регіонах:

• Московський регіон. У цей регіон входять підрозділи банку, розташовані в Москві, Московській області та прилеглих до неї областях - Тульській, Ярославській, Калузької та Рязанській.
• Південний регіон. У цей регіон входять підрозділи банку, розташовані у Ростовській та Волгоградській областях, Краснодарському та Ставропольському краї.
• Північно-західний регіон. У цей регіон входять підрозділи банку, які у Санкт-Петербурзі, Мурманську, Петрозаводську, Калінінграді.

Стратегічні пріоритети

Стратегічні пріоритети банку «Відродження» пов'язані з розвитком основних напрямів діяльності:

• Розвитком корпоративного сегменту бізнесу
• Розвитком роздрібного сегменту бізнесу
• Збільшенням обсягу невідсоткових доходів
• Розвитком технологій ведення бізнесу
• Розвитком філіальної мережі банку
• Удосконаленням системи внутрішнього управління
• Розвитком системи управління ризиками.